donderdag 19 september 2013

Van The City naar ‘t Stad


Van The City naar ‘t Stad - Interview met Gerrie Smits, social media manager stad Antwerpen

Gerrie Smits werkte in de communicatiebranche in London toen zijn oog viel op een vacature voor social media manager bij de stad Antwerpen. Hij kwam, zag en sleepte na een loodzware procedure de job in de wacht.

Maar dan begint het pas: visie ontwikkelen, strategie uittekenen, sociale media screenen, accounts aanmaken, collega’ s engageren, experimenteren en nooit opgeven.

Wie met sociale media bezig is, weet dat het geen 9 to 5 job is, hard werken, trial and error en weer opnieuw beginnen.

Wat doet een social media manager precies? En is de rol van een social media manager bij de overheid anders dan in een commerciële omgeving? Welke zijn de belangrijkste taken van een social media manager?

Dat zijn de vragen die we hadden voor Gerrie. Het werd een zeer boeiend gesprek, niet in Antwerpen, maar in Gent, met een bevlogen social media manager, een expert in social media met recht en reden.



Gerrie, er zijn met de opkomst van sociale media nieuwe rollen en functies ontstaan in communicatie. Denken we maar aan conversation manager, community manager, social media manager.
We kennen jou als social media manager van de stad Antwerpen.
Wat is voor jou de belangrijkste taak van een social media manager?

De belangrijkste opdracht van een social media manager is het conversatieprincipe, het conversatie denken in het DNA van een organisatie brengen. Dat doe je niet vanuit een ivoren toren.

Ik heb veel interne workshops gegeven, veel mensen gesproken, me echt ondergedompeld in de afdelingen en diensten van de stad. Antwerpen als overheidsorganisatie is een zeer brede omgeving met heel veel verschillende doelstellingen. Veel diensten en medewerkers zijn met communicatie bezig. We bekijken hoe zij bij de realisatie van hun communicatiedoelstellingen op een goede manier gebruik kunnen maken van social media. Het is mijn job om te onderbouwen en visie te geven, niet te controleren, wel te ondersteunen en te faciliteren.

De functie van social media manager komt in overheidsorganisaties nog maar weinig voor. Wat houdt die functie voor jou precies in? Is die meer strategisch of meer uitvoerend?

Je moet uiteraard een strategie ontwikkelen, maar ook zeer sterk op de uitvoering werken, want het verandert allemaal heel snel. De rol die ik opneem in de praktijk zou je kunnen omschrijven als die van ‘cross media manager’ of ‘conversation manager’. Conversatie is het buzzword vandaag; de vraag -  of eerder de uitdaging - is hoe je dit waarmaakt in de organisatie.

We beschikken nu over een stadsbrede visie over hoe we sociale media inzetten in onze communicatiestrategie en onze mediamix. We hebben ook een social media team samengesteld en uitgebouwd.

Hoe ziet zo’n ideaal team er uit? Door welk model heb je je laten inspireren?

Op internet kan je heel wat implementatiemodellen voor social media vinden. Wij zochten onze inspiratie bij één van de modellen die Jeremiah Owyang van de Altimeter Group heeft gedefinieerd. We hebben het niet letterlijk overgenomen; het is dus niet echt een implementatie-model, eerder een adaptatie-model, waarbij je er voor zorgt dat kennis en uitvoering bij de mensen terecht komt in plaats van alles per definitie te centraliseren.



Het ideale team zou bestaan uit 11 mensen, maar dat is – ook voor een organisatie als stad Antwerpen – een onhaalbare kaart.

Ons sociale media team is ingebed in de communicatiedienst. We hebben niet enkel uitvoerende taken, maar gedeeltelijk ook een strategische rol. We proberen alle initiatieven rond sociale media, die indertijd door mensen en diensten van de stad genomen zijn, te toetsen aan de algemene visie.

Een andere belangrijke inspiratie was Groundswell, een boek uit 2008 van Josh Bernoff en Charlene Li. De theoretische inzichten van dat boek zijn eigenlijk heel goed van toepassing op een overheidsomgeving.

Nog een nuttige theoretische referentie is Dan Edelman. Zie bijvoorbeeld zijn 10 lessons for PR pros.

Sociale media zijn geen doel op zich. De inspanningen die we organisatiebreed doen, moeten bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen. Het gebruik van sociale media moet in het DNA van de organisatie en in de medewerkers sijpelen.

Conversation Management draait uiteindelijk ook om content, verhalen vertellen. Al onze kanalen vertrekken vanuit dezelfde content. In onze job moet je als journalist denken. In ons stadsmagazine en op onze website www.dna.be gebruiken we ook vaak menselijke insteken om een boodschap te brengen. We gaan op zoek naar verhalen van mensen.  De interactieve website, De Nieuwe Antwerpenaar, is sedert maart 2012  online.

Ben je dan de strateeg of de leider van het social media team?

Beide. Mijn rol bestaat erin na te denken over: Wat is de strategie? Waar zetten we op in?
De afgelopen jaren heb ik echter ook veel op maat gemaakte workshops gegeven aan communicatiemedewerkers, ben ik vooral gaan “evangeliseren” op basis van een briefingdocument met de strategie.

Het heeft 2 maanden geduurd om het document vorm te geven en een demo voor de workshops te maken. Het doel van die workshops was om in de hele organisatie een gelijkaardige manier van denken te instigeren. Na het testen van de demo hebben we bijgestuurd, want de demo was te complex en bevatte te veel doelstellingen. Je moet mensen aanspreken op hun niveau, refereren naar hun doelstellingen; vertrekken vanuit noodzaak, niet vanuit technologie.

Het waren geen technische trainingen in de zin van: hoe werkt Twitter? Hoe werkt Facebook? Het ging vooral om kennisdeling over de mogelijkheden, de beperkingen en de gevaren van werken met sociale media. Het was missionariswerk, evangeliseren. Ik doe dat bewust allemaal zelf. Het was zeer intensief, maar ook zeer leerrijk. Mensen staan er voor open, willen geholpen worden, willen vooruit met sociale media.

Hoe moeilijk is het om medewerkers te betrekken bij je sociale media strategie en een rol op social media te laten opnemen voor de organisatie?

Niet moeilijk, want er zijn veel mensen enthousiast over en/of geïnteresseerd in het inzetten van sociale media. Dus het gaat ‘m eerder over een beetje sturen dan over enthousiasmeren.

In die workshops heb ik veel collega’s ontmoet die nu een rol spelen in het verder implementeren van sociale media in de communicatiestrategie van onze organisatie. De volgende stappen zullen vooral rond cultuurverandering draaien. “Culture eats strategy for breakfast” is een uitspraak waar ik graag naar verwijs.

Er bestaat een open Yammer groep om kennis te delen over sociale media.
Het is ook de bedoeling om een getrapt opleidingssysteem uit te bouwen.

Verschilt je rol als social media manager bij een overheidsorganisatie van die bij een privé-bedrijf?
Welke zijn volgens jou de belangrijkste gemeenschappelijke kenmerken of de verschillen?

Voor zover ik kan inschatten is de job vrij gelijkaardig als in de privé. Het verschil is niet zo groot. We hebben beiden interne en externe klanten, onze doelstellingen zijn wel anders. Qua structuur fungeert de communicatiedienst van de stad Antwerpen een beetje als een communicatiebureau.

Onze opdracht zou nog “natuurlijker” kunnen zijn dan in de privésector. Onze corebusiness is dienstverlening en ligt dichter bij conversatie en klanten dan in de privé. De overheid heeft duidelijk andere doelstellingen dan een commercieel bedrijf.

We zijn er eigenlijk om de mensen te helpen. We moeten dicht bij de burger zijn. Onze (communicatie)doelstellingen worden afgeleid uit het beleid. Die doelstellingen via sociale media proberen te bereiken is een redelijk natuurlijke match.

Waarover ben je tevreden zoals het nu loopt? Wat zou je anders willen doen? Of wat zou je nog meer willen doen of willen verbeteren?

Ik heb echt wel een tevreden gevoel; het draait. We hebben goede beslissingen genomen.

Het is zeker geen 9 to 5 job. Het is hard werken voor iedereen die met sociale media bezig is. Het management van de sociale media kanalen, de monitoring loopt bijvoorbeeld ook in het weekend door.

Uiteraard volgen we de reacties van mensen op sociale media. We hebben een beslissingsboom gemaakt, een reactieschema voor beheerders van sociale media: we reageren als stad Antwerpen; dat werkt heel goed. Over dat reactieschema en de manier waarop we het toepassen ben ik heel tevreden.

In de toekomst zal het belang van sociale media zeker toenemen. En dan heb ik het niet over ‘extra kanalen’, want die gaan er ongetwijfeld bijkomen. Maar over een manier van denken. Niet vergeten: er komt een generatie aan die het niet meer dan normaal vindt om ‘in conversatie’ te gaan, ook met een overheid. En dus moeten we nu extra mensen engageren, trainen en skills meegeven.

Welke rollen/taken nemen collega' s in het team op?

Twee medewerkers vervullen een gecombineerde rol: één stuk van hun rol is klantenmanagement (maw: reageren op vragen). Het andere stuk is redactionele invulling van de kanalen.
Hun aandacht is gevestigd op Twitter (account @stad_Antwerpen), Facebook, maar we proberen ook dingen als Instagram te integreren. Dat betekent niet dat we op al die kanalen hetzelfde doen. Twitter werkte voor ons altijd heel goed, maar recent hebben we hard ingezet op wat er werkt op Facebook en dat begint ook vruchten af te werpen.

Mensen stellen heel specifieke vragen: is het zwembad open? Waar kunnen we in de paasvakantie met de klein mannen naar toe? Tot klachten over de loketwerking of de dienstverlening. We behandelen zo goed mogelijk alle vragen en reacties.

Dit is de converserende overheid ten voeten uit. Contactmomenten aan het loket zijn hetzelfde als op sociale media. Alle contacten zijn publiek. Dat is een belangrijk gegeven voor een overheid.


Gerrie Smits is social media manager bij de stad Antwerpen. Hij is de eerste en momenteel één van de weinige social media managers, werkzaam bij de (stedelijke) overheid.







zondag 15 september 2013

Start with Why - Waarom is de belangrijkste vraag

Waarom is de belangrijkste vraag. We besteden de meeste aandacht aan wat en hoe, terwijl de waarom-vraag doordringt tot de kern van de zaak, tot de bestaansreden, tot de essentie.
Dat is de visie die vertolkt wordt door Simon Sinek in zijn boek Start With Why.

Simon Sinek - Start With Why

Simon Sinek bedacht het concept van de Golden Circle en werkte dit uit in zijn boek Start With Why?

Het model bestaat uit 3 concentrische cirkels: centraal het woord Waarom, in de middelste cirkel Hoe en in de buitenste cirkel Wat.


Volgens Sinek kunnen de meeste bedrijven of organisaties gemakkelijk vertellen wat ze doen en sommige ook hoe ze dat doen. Op basis daarvan proberen ze mensen te overtuigen om hun producten of diensten te kopen.

Sinek stelt dat sterke organisaties het omgekeerde traject afleggen. Ze gaan uit van hun eigen kracht en bepalen eerst hun identiteit en bestaansreden in antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen?

De visie van Simon Sinek, het stellen van de Waarom-vraag wint aan invloed.

Hierna licht ik toe hoe Bruno Rouffaer, Raf Stevens en Piet Wulleman het concept van de gouden cirkel toegepast hebben in hun eigen werk.



Bruno Rouffaer - No way. Big Bad Boss Era Is Over

In zijn boek No way. Big Bad Boss Era Is Over pleit Bruno Rouffaer voor een drastische ommezwaai in leiderschap. Waarom? Omdat volgens hem de oude leiderschapsstijl de toekomst van de mens en van de wereld vernietigt.

Rouffaer ziet drie menselijke eigenschappen als bron van alle ellende en slechte gedragingen: hebzucht, hoogmoed en narcisme.

"Zowel structuren (...) als individuele waarden en de gedragingen die daarbij horen, zullen moeten transformeren in de richting van meer balans, empathie, billijkheid, vertrouwen, langetermijndenken, inclusie ...", stelt Rouffaer. "De beweging van hebzucht, hoogmoed en narcisme naar altruïsme, nederigheid en evenwicht is noch te ontkennen, noch tegen te houden." (zijn cursivering)

Bruno Rouffaer verwijst naar Simon Sinek bij het formuleren van zijn stelling over leiderschap. Iedereen weet wat hij doet, sommigen weten hoe ze het (zouden) moeten doen, maar weinigen weten waarom ze het doen.

En weten waarom je iets doet is nu net de kern van de zaak.
"Leiderschap begint en eindigt bij de waarden die de leider voorstaat en hoe die waarden worden vertaald in voorbeeldgedrag. Leiders worden beoordeeld op hun waarom, de waarden die ze voorstaan, en de manier waarop ze die waarden laten leven in hun organisatie." stelt Bruno Rouffaer. (mijn cursivering)

Raf Stevens - No Story, No Fans

Raf Stevens, Corporate Storyteller, gebruikte de gouden cirkel van Simon Sinek bij het helder krijgen van de identiteit en de bestaansreden van zijn eigen onderneming.

Hij wist perfect wat hij gedaan had in zijn professionele loopbaan in marketing en communicatie; en hij wist precies hoe het allemaal gedaan moest worden. Maar waarom hij al die jaren actief geweest was in marketing en communicatie en waarom hij nu het heft in eigen handen wou nemen en zijn leven een nieuwe wending geven, was niet duidelijk.

Vrienden vroegen hem waarom hij zijn leven drastisch omgooide, waarom hij een mooie carrière liet varen.

Hij stopte met te praten over wat hij deed en hoe hij het deed. Hij begon met mensen te praten over wat hem echt bezielde, waarin hij echt geloofde: de kracht van storytelling. En hij vertelde aan iedereen die het wou horen waarom hij hierin zo sterk geloofde.

Het benadrukken van de reden waarom hij doet wat hij doet - mensen inspireren om de dingen te doen die hen inspireren - gaf hem de boost die hij nodig had om zijn leven over een andere boeg te gooien.

In zijn boek No Story, No Fans gaat Raf Stevens dieper in op de theorie van Sinek.

WAT - elke organisatie weet WAT ze doet.

HOE - sommige organisaties weten HOE ze doen wat ze doen. Met HOE proberen ze uit te leggen hoe een product of dienst anders of beter is.

WAAROM - slechts heel weinig organisaties kunnen helder uitleggen WAAROM ze doen wat ze doen. WAAROM betekent hier: wat is je doel, je geloof, de zaak waar je voor staat? WAAROM bestaat je organisatie? WAAROM sta je elke ochtend op? En WAAROM zou iemand zich aangesproken of betrokken voelen?

Waarom is de kern van de zaak voor Raf Stevens. Mensen moeten kunnen connecteren met je waarom, met je bestaansreden, met je waarde. En die reden is niet veel geld verdienen of succesvol zijn. Die reden moet het hart aanspreken.

Piet Wulleman - De Verlichte Merkdespoot

In zijn boek De Verlichte Merkdespoot pleit merkstrateeg Piet Wulleman er voor dat merken vertrekken vanuit een eigen visie, een droom, een point of view: een standpunt, een visie over een bepaalde markt, een bepaalde categorie. Een standpunt waarmee je het eens of oneens kunt zijn. Een standpunt dat duidelijk maakt hoe je naar de wereld kijkt en vooral welke rol je voor je eigen merk ziet weggelegd. Waarom je merk überhaupt een bestaansreden heeft.

Wulleman beroept zich hiervoor op de theorie van Simon Sinek. De echt grote merken definiëren zichzelf eerst aan de hand van het antwoord op de vraag: Waarom doen we wat we doen? En pas daarna komt het Hoe en Wat.

Wulleman is voorstander om je merk te definiëren in termen van een point of view, een Waarom in plaats van een Wat: "Je creëert meer bewegingsvrijheid, bent minder afhankelijk van één product. Merken die een scherp gedefinieerd Waarom hebben, staan steviger op hun benen als er plotseling een concurrent opdaagt, die hetzelfde Wat kan aanbieden: hetzelfde product, dezelfde karakteristieken, dezelfde of - typisch - een lagere prijs....."

"Waarom zouden consumenten aan die lokroep weerstaan?" vraagt Wulleman zich af, tenzij mensen trouw blijven aan je point of view.

conclusie

Elke organisatie moet de Waarom-vraag stellen, de vraag naar de bestaansreden, de kern van de zaak. Dit is niet de gemakkelijkste vraag. Te vaak wordt de vraag uit de weg gegaan en wordt gecommuniceerd over Wat de organisatie doet en Hoe ze dat doet.

We moeten ruimte en tijd vrij maken om na te denken over de Waarom-vraag, om de positie van de organisatie te bepalen. Een helder standpunt of positie geeft de plaats van de organisatie in de wereld aan en versterkt het verhaal dat de organisatie te vertellen heeft.

woensdag 11 september 2013

5 niveaus van overheidscommunicatie

Ongeacht de omvang van de overheidsorganisatie of haar bestaansduur bevindt de communicatie van die overheidsorganisatie zich op een bepaald niveau van professionaliteit.

Dat niveau van professionaliteit kan ingevolge beleidsbeslissingen, investeringen of besparingen, het aantrekken of ontslaan van gespecialiseerd personeel toenemen of dalen.

Het niveau van professionaliteit bepaalt ook de positie van de communicatiedienst in de overheidsorganisatie. Is het een stafdienst met een communicatiedirecteur die lid is van het directiecomité? Of is het een operationele dienst, naast tal van andere diensten in een ondersteunende afdeling van de organisatie?


1. overheidscommunicatie... omdat het moet – de Chinese vrijwilliger

De overheidsorganisatie doet op vlak van voorlichting en communicatie alleen datgene waartoe zij volgens de wet of het decreet verplicht is. De organisatie beperkt zich tot de hoogstnoodzakelijke communicatie: een resultatenrekening of een elementair jaarverslag uitbrengen, een ‘officieel’ antwoord op een klacht of een schriftelijke vraag verspreiden. De communicatie is geen onderdeel van het beleid.  De organisatie voert geen actieve communicatiepolitiek.

Het is mogelijk dat binnen de organisatie een jurist, een medewerker van de personeelsdienst of een secretariaatsmedewerker werd aangeduid, die de communicatievragen er maar bij moet nemen.

De organisatie beschikt niet over een voorlichter of informatieambtenaar.

Er gaat een boodschap naar buiten als een inhoudelijk expert of een bestuurder eraan denkt of het suggereert. Of die communicatie zin heeft en effect heeft wordt nooit gecontroleerd.

2. overheidscommunicatie ... een zaak van liefhebbers – onze PR-man

In de volgende fase streeft het bestuur of het management van de overheidsorganisatie naar meer openheid. Die stap ‘om iets aan de externe communicatie te doen’ wordt vaak gezet na een incident of een geslaagd voorbeeld van een ander bestuur.

Het bestuur organiseert een infoavond voor het publiek over belangrijke plannen of probeert een genomen beslissing kenbaar te maken in de lokale, regionale of algemene dagbladpers.

Van georganiseerde, planmatige interne communicatie, als voorbereiding op de externe communicatie is nog geen sprake.

De voorlichting blijft een nevenfunctie, die door een amateur in de organisatie wordt uitgevoerd. Hij mag er wat meer tijd aan besteden, bovenop zijn eigenlijke takenpakket.

De communicatie van de overheidsorganisatie is geen onderdeel van het beleid. Alleen als het bestuur vindt dat er dringend (extern) gecommuniceerd moet worden, wordt de ‘PR-man’ ingeschakeld. Die moet er dan voor zorgen dat een - vaak te lang en te technisch - persbericht, dat door een dienst kant en klaar aangeleverd wordt, in de pers wordt gepubliceerd.

Het persbericht richt zich op het 'brede publiek'. De organisatie beschikt niet over een stakeholderanalyse en onderscheidt geen specifieke doelgroepen.

In deze fase ligt de nadruk op communicatie naar de pers en op public relations.

Controversiële onderwerpen worden vermeden. Het bestuur communiceert uitsluitend over beslist beleid en focust op positieve berichtgeving.

3. Communicatie ... een zaak van ambachtslieden – de communicatieverantwoordelijke

De overheidsorganisatie werft gespecialiseerd personeel aan, met een opleiding in politieke of sociale wetenschappen, communicatiewetenschappen of letteren.

De communicatieverantwoordelijke moet een communicatieplan maken, dat mee de doelstellingen van de organisatie helpt realiseren. De focus ligt op de productie van communicatiemiddelen: allerlei publicaties, een website, een beursstand.

Bovendien verstuurt de communicatieverantwoordelijke de persberichten van de organisatie en organiseert hij de voorlichtingsvergaderingen of infoavonden. De overheidsorganisatie stelt voor de uitvoering van het communicatieplan een communicatiebudget ter beschikking. Maar daarom is de communicatieverantwoordelijke nog geen budgetbeheerder.

De communicatieverantwoordelijke is een uitvoerder, vaak bijgestaan door een grafisch vormgever en een administratief medewerker. Vaak wordt hij enkel op het einde van het beleidsproces betrokken, op het moment dat de boodschap moet verpakt en gecommuniceerd worden. In die positie fungeert de communicatieverantwoordelijke als ‘eindredacteur’ die finaal goedkeuring geeft aan de teksten.

Als de communicatieverantwoordelijke door veel en hard werk een positie heeft verworven is het mogelijk dat hij informeel bij aanvang van een project of proces wordt betrokken. Zeker als een moeilijke beslissing gecommuniceerd moet worden. Dan wordt hij gevraagd om een advies te geven over de mogelijke aanpak of om de boodschap in te kleden.

Ondanks het communicatieplan en de communicatiedoelstellingen geschiedt het meeste werk ad hoc en naar de noden van het ogenblik.

Evaluatie van de gevoerde communicatie-initiatieven of het meten van de impact van de communicatie is niet aan de orde; er wordt geen budget voor evaluatie voorzien.

4. Communicatie ... in bestuurlijk vaarwater – gespecialiseerde communicatiefuncties

De communicatie wordt professioneler en uitgebreider. De communicatie wordt zowel intern als extern naar waarde geschat; het bestuur of het management van de overheidsorganisatie beseffen de impact van professionele communicatie.

De communicatie activiteit krijgt zowel bij beleidsvoorbereiding als bij de uitvoering aandacht.
Projectleiders en afdelingshoofden claimen communicatiespecialisten. De organisatie die in haar groeifase vaak door veranderingstrajecten moet, ziet het belang van interne communicatie in om draagvlak te verwerven of wordt hier door externe consultants op gewezen.

De dienst Communicatie ondersteunt zowel de interne als de externe communicatie van de organisatie. De dienst fungeert als een communicatiebureau, met ‘accounts communicatie’ voor de afdelingen (communicatieverantwoordelijken), (web)redacteurs/copywriters, grafisch vormgevers, fotograaf, webmaster.

De woordvoerder is het unieke aanspreekpunt voor de pers en verzorgt de externe relaties. In vele organisaties is dit een staffunctie of een directiefunctie (niet in de communicatiedienst).

De communicatiedienst zorgt voor de communicatieplannen, de realisatie van de communicatiedoelstellingen en de opvolging van de besteding van het communicatiebudget. Bij een audit van de organisatie wordt ook de organisatiecommunicatie doorgelicht en de maturiteit van het communicatiebeleid ingeschat.

Belangrijke communicatiecampagnes worden geëvalueerd. De communicatiedienst monitort wat over de organisatie wordt verteld en bewaakt de identiteit, het imago en de huisstijl van de organisatie.


5. Communicatie ... als een beleidsinstrument – de communicatiedirecteur

De communicatie van de overheidsorganisatie is een volwaardig beleidsinstrument geworden.

Openbaarheid van bestuur, voorlichting, public relations, communicatiecampagnes, marketing zijn niet langer doelen of activiteiten op zich. Die disciplines dragen bij tot bevordering van de acceptatie van het beleid van de organisatie en het maatschappelijk draagvlak.

Het (communicatie)beleid van de overheidsorganisatie is politiek afgestemd. De organisatie beschikt over jaarplannen en communicatieplannen per onderwerp. In alle fasen van het beleidsproces wordt de communicatiedienst mee betrokken.

De organisatie beschikt over een uitgebreide, centrale communicatiedienst en een woordvoerder; bij de verschillende afdelingen zijn gespecialiseerde communicatiemedewerkers actief. Er is ook een stafafdeling, die het geheel ondersteunt. Al die mensen zijn professionals.

Alles wat in het beleidsproces plaats vindt, kan onderwerp van de communicatie zijn; geen onderwerp wordt geschuwd. De organisatie beschikt over een stakeholderanalyse, doet aan belanghebbendenmanagement en organiseert tevredenheidsbevragingen en audits.

Alle communicatie is doelgroepgericht en verloopt via het meest geschikte kanaal. De organisatie beschikt over eigen media (‘owned media’), maar maakt ook gebruik van ‘earned media’ en ‘paid media’.

De communicatiedirecteur is eindverantwoordelijke voor alle communicatie van de organisatie; hij maakt deel uit van het directiecomité.