vrijdag 31 mei 2013

Sociale media strategie van The World Bank

Op 29 mei 2013 hadden we een interessante ontmoeting met Jim Rosenberg, hoofd sociale media en online communicatie van The World Bank. Jim was enkele dagen in Brussel en had een informele ontmoeting met enkele experten sociale media van de federale en Vlaamse overheid en van de stad Antwerpen.



The World Bank

De missie van The World Bank, gevestigd in Washington, is een einde maken aan armoede wereldwijd.

Het is geen bank in de klassieke zin. De bank wordt gesteund door 188 lidstaten en is actief in meer dan 100 landen. De bank voorziet in advies, onderzoek, leningen met lage rentevoet, intrestvrije kredieten en leningen aan ontwikkelingslanden.

The World Bank ziet zichzelf in een leidende rol op vlak van transparantie, toegang tot informatie, open data en kennis.
Tot haar belangrijkste interessegebieden behoren educatie, gezondheidszorg, openbaar bestuur, ontwikkeling van de financiële en private sector, landbouw, leefmilieu en beheer van natuurlijke rijkdommen.

The World Bank communiceert in 58 talen, waarvan 6 talen gehanteerd worden als werktalen (corporate languages).


The World Bank is actief op diverse sociale media

blogs

Gestart in 2005 werd bloggen voor The World Bank mainstream in 2008. In 2010 namen ze een social media policy aan en in 2011 werd ingezet op het beheer van sociale media, campagnes ondersteund via crowdsourcing en werd een blog in het Arabisch en het Chinees opgezet. Vanaf 2012 schakelen ze om van campagnes naar het faciliteren en opvolgen van conversaties.

Facebook

The World Bank heeft een zeer actieve community op Facebook. De leeftijd van de gemiddelde deelnemer is 24 jaar. Meer dan 80 % van de deelnemers leeft in een ontwikkelingsland. De community leden zijn goed opgeleid, leven vaak in een stedelijke omgeving. Ze ijveren gepassioneerd voor gezonde lucht, proper water, een goed wegennet, jobs en een goede opleiding. Ze vinden een goed bestuur, kansen voor groei en ontwikkeling belangrijk. Ze willen een betere toekomst.



The World Bank zet ook in op Flickr, Youtube, Instagram, Tumblr en Twitter.

de sociale media strategie van The World Bank

Jim Rosenberg gaf ook inzicht in de sociale media strategie van The World Bank:

  1. Sociale media zijn je 'ambassade', een goede website is je 'thuisland'. Bouw een website om je eigen inhoud te communiceren. Het op regelmatige basis en consistent publiceren van inhoud is de basisvereiste voor engagement.
  2. Het grotere beeld bestaat uit vele details.
  3. Mensen zijn je belangrijkste kapitaal, zowel je collega' s als de mensen voor wie je werkt (je interne en externe klanten). Als je klanten en je medewerkers voelen dat je open en geëngageerd bent, zullen ze je ook zo benaderen.





de social media policy van The World Bank

The World Bank maakt gebruik van zowel "owned/managed" social media (kanalen in eigendom of in beheer van de organisatie) als "earned" social media (andere sites en platformen die ze niet zelf beheert). Het zijn vooral de medewerkers van de afdeling van Jim Rosenberg (sociale media en online communicatie) die de accounts op het niveau van de organisatie beheren en via die sociale media communiceren.

The World Bank heeft een eenvoudige social media policy. De policy is vooral bedoeld om medewerkers te engageren en ondersteunen bij hun werk en de verdere uitbouw van hun expertise en hun netwerk.

De medewerkers van de andere afdelingen worden aangemoedigd sociale media te gebruiken. De meesten met een persoonlijke account gebruiken die vooral om te observeren, te luisteren en te leren wat experten in hun vakgebied vertellen.
Medewerkers worden wel aangemoedigd om via hun persoonlijke accounts te tonen dat ze voor The World Bank werken. Ze mogen over hun werk communiceren, maar niet spreken namens de organisatie.

reactieschema voor beheerders van sociale media

The World Bank heeft ook een reactieschema voor beheerders van sociale media.




Zie ook de blogpost reactieschema' s voor beheerders van sociale media, met ondermeer het reactieschema van de stad Antwerpen.






dinsdag 28 mei 2013

De verlichte merkdespoot

Het klassieke merkdenken loopt vast. Cocreatie is niet de oplossing voor dit probleem. Een nieuw merkmodel dringt zich op. Dat is het uitgangspunt in het boek de verlichte merkdespoot van Piet Wulleman.



een merk is ....

In de visie van Piet Wulleman is een merk een historisch gegroeid geheel van keuzes, die gestold zijn tot een cultuur, tot een expertise, tot een visie. Een merk is essentieel een belofte, om een relevante rol te spelen in het leven van de consument. Een belofte die uitgaat van een producent, van iemand die creëert, vanuit een visie, een geloof, een expertise, een droom.

Alle merken zijn ooit begonnen als een gewoon bedrijf. Elk bedrijf is ooit begonnen met een idee; een idee voor een product of dienst die nog niet bestond. Elk merk heeft dus een reden van bestaan.

De essentie van een merk is een stelling innemen waar mensen het mee eens kunnen zijn (en het merk dus volgen) of oneens kunnen zijn (en het merk dus verwerpen).

Die stelling moet je uitwerken in producten, diensten, communicatie, bedrijfsvoering, omgang met medewerkers.
Die stelling komt niet uit marktonderzoek, komt niet uit cocreatie.
Die stelling is die van het merk zelf, van die ene mens (of van enkele mensen), die het merk stuurt en belichaamt.

een nieuw merkmodel: de verlichte merkdespoot

Een verlichte merkdespoot wil consumenten niet in een keurslijf dwingen van vooraf uitgetekende segmentaties, wil hen niet dwingen te voelen en te denken wat vooraf in merkmodellen is bedacht.

Een verlichte merkdespoot wil consumenten uitnodigen om mee te stappen in het merkverhaal.

Voor een verlichte merkdespoot is een product of dienst de materialisering van zijn visie. Zijn merk is méér dan een verhaaltje om producten te verkopen; zijn merk is een beweging.

Die visie komt niet voort uit een bevraging van de consument of de maatschappij, komt niet voort uit trendwatching, marktanalyses of consumentenonderzoek.

Het gaat om meer dan een visie; het is een dwang of een roeping die hij nastreeft zonder zich te excuseren, te laten tegenhouden of zijn visie te laten bevragen; en in die zin dus 'despotisch'.

de 4  P's van de verlichte merkdespoot

De 4 P' s (Prijs, Product, Plaats, Promotie) zijn een kernbegrip in de klassieke marketing. Wulleman wil die P' s niet weg, maar vraagt aandacht voor 4 extra P's, de 4 P' s van de verlichte merkdespoot:


  • point-of-view: het is moeilijk om een relatie aan te gaan met iemand zonder eigen mening. De verlichte merkdespoot heeft een eigen mening, een standpunt en handelt er ook naar.

    Een point-of-view is een standpunt, een visie op een bepaalde markt, een bepaalde categorie; een standpunt waarmee je het eens of oneens kunt zijn. Een standpunt dat duidelijk maakt hoe je naar de wereld kijkt, welke rol je voor je eigen merk ziet weggelegd, waarom je merk een bestaansreden heeft.

    Een groot merk definieert zichzelf eerst aan de hand van het antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen? Pas daarna komt het hoe en het wat.

  • publieke positie: een verlichte merkdespoot heeft een visie en draagt ze actief, zelfbewust en expliciet uit.

    Merken die een positie innemen zijn interessanter voor consumenten dan merken die zich onderwerpen aan wat consumenten zouden willen dat ze zijn.

    Een sterk merk zoekt niet naar een positionering, maar neemt een positie in. Een sterk merk maakt een statement, vertolkt een visie en claimt daarmee een positie in de wereld.

  • proces en product: een verlichte merkdespoot werkt transparant en gunt consumenten een blik achter de schermen. Hij gebruikt zijn producten en processen als illustratie van zijn point-of-view.

    De focus van communicatie verschuift. De nieuwe focus is: waarin geloven wij (visie)? Hoe beïnvloedt dat geloof, die visie de manier waarop je producten maakt (way of working)? Waarin is je product daardoor verschillend van andere producten (productkarakteristieken)?

    De verlichte merkdespoot:
    zal het opnieuw over zijn product hebben en over het proces achter zijn product
    zal het verhaal verbinden met zijn visie, zijn waarom 
    zal niet meer uitsluitend over consumer benefits communiceren ('Wat heb ik eraan?'), maar vooral over wat achter het product zit (het bedrijf, het proces)

  • persoonlijk: een verlichte merkdespoot waakt er over dat hij op een menselijke manier communiceert. Zijn communicatie heeft dezelfde kenmerken en dynamiek als die tussen twee mensen.

    Een verlichte merkdespoot vertelt over zijn point-of-view, zijn bedrijfscultuur, zijn positie, zijn product op een menselijke manier, met een eigen stem, direct herkenbaar.


de kenmerken van de verlichte merkdespoot

De verlichte merkdespoot:
  • vertrekt vanuit een eigen visie, niet vanuit iets wat hij aan een bepaalde doelgroep wil vertellen en verkopen; zijn doelgroep is niet vooraf gedefinieerd, het is iedereen die openstaat voor het verhaal.
  • neemt een positie in de wereld in, streeft een waarom na dat verder gaat dan zijn kleine positie in zijn kleine markt, heeft een point-of-view waar zowel zijn eigen merk als de wereld beter van wordt.
  • beslist welke positie zijn merk moet innemen, bepaalt welke rol zijn merk wil spelen in het leven van de consument.
  • is de verantwoordelijke persoon die zijn merk bestuurt, beheert, aanstuurt, motiveert, tot leven brengt en in leven houdt.
  • communiceert over zijn merk, zijn producten en processen
  • durft communiceren over zwakheden, durft communiceren in moeilijke tijden en is zelfverzekerd genoeg om fouten te durven toegeven.


    en de consument?

    De consument heeft macht en de consument heeft aan controle gewonnen. Merkeigenaren moeten meer dan vroeger rekening houden met de consument.

    De centrale stelling van Piet Wulleman is dat je als merkeigenaar die veranderde situatie niet moet ondergaan, maar best de consument iets biedt wat hij niet zelf kan maken of bedenken: een unieke stem, een authentieke differentiërende visie, een consistent geheel van producten, diensten en waarden.

    De consument:
    • kan een product maken of kraken, maar hij kan het niet zelf produceren
    • kan je boodschap verwerpen of omarmen, maar het is de opdracht van de verlichte merkdespoot om die boodschap te definiëren en vorm te geven
    • kan je volgen of je verlaten, maar het is de opdracht van de verlichte merkdespoot om te bepalen wanneer en hoe hij de eerste stap naar de consument zet
    • kan je visie en je merk volgen of verwerpen, maar hij kan de visie niet definiëren.




    maandag 20 mei 2013

    de Reflectieve Communicatie Scrum ™ van Betteke van Ruler

    Het traditionele communicatieplan mag de kast in. Dat is de opvatting van Betteke van Ruler, emeritus hoogleraar communicatiewetenschap aan de universiteit van Amsterdam. Er is nood aan meer evaluatie en meer flexibele planning. Daarom ontwikkelde ze een nieuwe methodologie voor communicatieplanning, de Reflectieve Communicatie Scrum ™.

    het traditionele communicatieplan

    Het traditionele communicatieplan kent een logisch en cyclisch verloop:

    • analyse van gegevens en diagnose
    • communicatiedoelstellingen bepalen
    • relatieschema maken, doelgroepen afbakenen
    • uitwerking van het communicatieplan, realisatie van de communicatiedoelstellingen
    • evaluatie van de communicatie-inspanningen
    waarna de cyclus zich opnieuw op gang trekt.



    Het traditionele communicatieplan is te statisch voor de communicatie-uitdagingen van vandaag.
    Betekent dat dan dat er helemaal geen communicatieplanning meer nodig is? Toch wel, een methode is nuttig. Je hebt wel degelijk een soort van communicatieplan nodig, want een communicatieplan:
    • ordent en structureert
    • legitimeert (budget en menskracht)
    • helpt nadenken over doel en doelstellingen
    • helpt nadenken over benodigde faciliteiten
    • vermijdt louter denken in communicatiemiddelen of kanalen
    • helpt bij afstemming

    Zonder communicatieplan raak je als communicatieverantwoordelijke gemakkelijk verloren.

    Hoe dynamischer de omgeving, hoe flexibeler het communicatieplan moet zijn, dus hoe meer vormen van evaluatie voorkomen.

    4 vormen van evaluatie




    manifesto voor agile planning (flexibele planning)


    • stel individuen en interacties boven processen en middelen
    • stel functionaliteit boven documenten
    • bevorder samenwerking boven contractvastlegging
    • leer omgaan met verandering boven het strikt volgen van het communicatieplan

    kenmerken van een flexibele communicatieaanpak

    • geen SMART-doelstellingen, maar AMBITIE
    • geen kant en klare actie maar definiëren wat je nodig hebt / wie je nodig denkt te hebben
    • start met 'lichte' acties die permanent worden gemonitord
    • indien nodig acties aanpassen en bijsturen
    • korte cycli (tussensprints) met gezamenlijke validatie van eerdere afspraken
    • de communicatie-actie eindigt als de (gezamenlijk bijgestelde) ambitie is gehaald.

    de Reflectieve Communicatie Scrum ™ van Betteke van Ruler

    Als nieuwe, meer flexibele methode van communicatieplanning stelt Betteke van Ruler de Reflectieve Communicatie Scrum ™ voor:
    1. niet aan het einde van het communicatietraject maar tussentijds evalueren
    2. de opdrachtgever meenemen in ontwikkelingen
    3. co-creatie met stakeholders voor optimaal resultaat
    4. interventies programmeren in sprints
    5. op vaste momenten reflecteren in 'scrums'
    6. validatie aan het eind van iedere sprint
    7. werken met bijstelbare acties.





    4 soorten accountability

    professional accountability
    Leg uit wat je vakgebied is, wat je bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. Ontwikkel een visie op het vakgebied en breng die visie overtuigend.

    decisional accountability
    Onderbouw steeds je keuzes; leg uit waarom je bepaalde acties uitvoert.
    Je kan zelf onderzoek doen. Je moet een visie ontwikkelen op basis van onderzoek en theorievorming. Wat is het verhaal van de organisatie? Wat kan communicatie bijdragen?

    social accountability
    Dit gaat om ethiek, om professionele integriteit, om integer handelen als communicatieadviseur.

    performative accountability
    Laat zien wat je resultaten zijn. Dit is een moeilijke, zeker als je hierop afgerekend wordt. Welk resultaat of succes is louter te wijten aan communicatie? Wat is toe te wijzen aan andere disciplines?


    scrum en sprint

    Een scrum of scrummage is een term uit de rugbysport. Een scrum is een manier van spelhervatting na een kleine technische overtreding.
    Scrum wordt bij softwareontwikkeling ook gehanteerd als term. In die zin betekent scrum 'raamwerk voor het flexibel beheren van de ontwikkeling van nieuwe software'. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints werkende software opleveren.

    In het communicatieschema van Betteke van Ruler heeft scrum de betekenis van een regelmatige meeting met het team, voor monitoring en reflectie. Bij voorkeur meerdere keren per week, rechtopstaand vergaderen om de gestelde ambitie te valideren of een nieuwe ambitie te plannen, waarna het team een nieuwe sprint kan inzetten.

    Meer over de Reflectieve Communicatie Scrum ™ van Betteke van Ruler op de website de Nieuwe Communicatieprofessional. Op die website, www.dncp.nl ontwikkelt zich een interessante discussie over agile communicatieplanning, scrums, tussensprints. Zie ook de antwoorden van Betteke van Ruler in reacties op vragen en opmerkingen van lezers.


    woensdag 15 mei 2013

    drie denkmodellen voor merken - Piet Wulleman

    Heeft het klassieke merkdenken nog een toekomst voor marketingtoepassingen? Werkt het klassieke merkmodel überhaupt nog voor merken?

    Dat is de centrale vraagstelling in het boek De verlichte merkdespoot van Piet Wulleman.

    Zowel de theorie als de praktijk van marketing staan op een kruispunt, zegt Wulleman: "De komende jaren zal de manier waarop we merken installeren en onderhouden en hoe we met onze klanten zullen communiceren, nog meer drastische veranderingen ondergaan."

    Voor Wulleman hebben de oude marketingmodellen afgedaan en staan we voor de opgave om een nieuw denkmodel te ontwikkelen.

    1. het klassieke merkdenken - laddering

    In het klassieke merkmodel bekijkt men een markt door de ogen van de consument. Marketeers segmenteren de consument in diverse consumentenbehoeften en zoeken dan naar een productkarakteristiek die aan de behoefte van die specifieke segmenten beantwoordt. Daarop bouw je een heel emotioneel waardeverhaal.



    "Zo bezien waren en zijn merken emotionele en virtuele realiteiten, gebouwd op de fundamenten van (soms kleine) productverschillen", zegt Wulleman.

    2. cocreatie en co-created brands

    Momenteel wordt cocreatie als marketingmodel naar voor geschoven, co-created brands: merken die door merkeigenaren en consumenten gezamenlijk worden gedefinieerd, ingevuld en beheerd. Dit theoretisch model steunt op technologische en maatschappelijke trends, waarbij gezag wordt gewantrouwd, individuen steeds meer macht krijgen en de creativiteit van steeds meer mensen de kans krijgt om gezien en gehoord te worden. 'Als de technologie het toch mogelijk maakt, waarom dan niet consumenten dichter bij het merk betrekken?' is de achterliggende idee bij dit model.

    bron: http://www.facegroup.com/

    Wulleman staat kritisch tegenover dit model. Als we dan toch in een conversation society leven, waarin iedereen met iedereen in conversatie gaat, en dus ook consumenten met merken, is het des te belangrijker om als merk een eigen mening te hebben.

    Merken zijn geen democratieën, zegt Wulleman. Merken zijn niet het eigendom van de consument. Merken zijn de veruitwendiging van een idee, een gedachte, een wens, een droom.

    3. de verlichte merkdespoot

    Wulleman pleit in zijn boek voor verlichte merkdespoten, "Mensen binnen organisaties die de macht, de visie én de durf hebben om het merk zijn eigen weg te laten uitstippelen. Die het lef hebben om uit te gaan van wat consumenten zullen (of zelfs: zouden moeten) willen en niet van wat ze zéggen dat ze willen."

    In dit merkmodel

    • staan de droom, de knowhow en de ondernemingskracht van de merkeigenaar centraal
    • is een merk de veruitwendiging van een unieke visie, op een markt of op de wereld, die voor de merkeigenaar financieel gewin brengt en tegelijkertijd maatschappelijke vooruitgang voor de consument en de wereld
    • is het dominante marketingmodel van de laatste decennia aan het vastlopen, niet omdat het te weinig naar de consument luistert, maar omdat het te weinig naar zijn eigen originele merkvisie luistert
    • is cocreatie met de consument geen verbetering, maar nog een stap verder weg van die originele visie.


    De oplossing ligt voor Wulleman in de terugkeer naar de basis, "naar de oorsprong, de reden van bestaan van een merk. Jezelf afvragen: waarom bestaat dit merk? Vanuit welk idee, welke overtuiging is het gestart? Wat zou de wereld missen als het er niet meer was? Zou de wereld het überhaupt missen? En uit die reden van bestaan vervolgens een relevante positionering puren voor consumenten van vandaag."

    en de overheid?

    Het vaststellen van een eigen identiteit en 'het opbouwen van een sterk merk' speelt ook bij overheden. Daarbij hanteren communicatieadviseurs bij de overheid dezelfde theoretische modellen en denkkaders als marketeers voor commerciële bedrijven.

    Ook als overheden zich laten begeleiden voor het ontwikkelen van een communicatiestrategie of een oefening rond het vaststellen van identiteit of merk zijn het vaak de communicatieadviseurs die contactpersoon zijn voor de externe consulenten, die dezelfde taal spreken en dezelfde denkmodellen hanteren.

    Onder invloed van maatschappelijke ("de mondige burger") en technologische ontwikkelingen (internet, sociale media, tablets en smartphones) onderzoeken sommigen nu de transformatie van een klassieke, informerende naar een converserende overheid. Luisteren naar de burger, cocreatie zijn de nieuwe modewoorden.

    Op dit moment vragen marketeers en communicatieverantwoordelijkheden bij de overheid zich af hoe ze het conversatiemodel moeten introduceren en hoe ze hun agentschap of organisatie de weg van de 'converserende overheid' kunnen opsturen.

    Wulleman zet met 'De verlichte merkdespoot' ook het conversatiemodel op de helling.

    Maar voor communicatiemanagers bij de overheid is er hoop:

    • ze kunnen dicht bij de kern van hun merk blijven, het maatschappelijk doel van hun organisatie, hun maatschappelijke opdracht, de basistaak;
    • ze werken in een minder concurrentiële omgeving
    • ze hoeven geen extra eigenschappen te bedenken of toe te voegen aan hun producten of diensten om zich te onderscheiden van "concurrenten".

    besluit

    Is dit nu een aanbeveling om het klassieke marketingmodel en het cocreatiemodel overboord te gooien?  

    Het klassieke marketingmodel heeft een grote verdienste gehad, maar het is vandaag niet meer bruikbaar. Als elk merk hetzelfde model gebruikt en dezelfde technieken hanteert krijg je een neerwaartse spiraal, zonder effect of impact.

    Ook het conversatiemodel is waardevol maar houdt eveneens risico' s als merken zich te veel plooien naar de wens van de consument of de grillen van de burger. Je kan niet iedereen behagen. Weet waarvoor je staat en waar je voor gaat.

    Wulleman heeft de verdienste ons te laten inzien dat de slinger onder invloed van overheersende marketinginzichten ("de klant/de burger centraal", "de consument is baas"; "de kiezer beslist", "iedereen is een merk") te ver is doorgeslagen. Een nuchtere kijk op de zaak, een terugkeer naar de basics, naar de kern van het merk is zowel voor commerciële bedrijven als voor overheden, instellingen en organisaties een zinvolle, strategische oefening.

    Piet Wulleman. De verlichte merkdespoot. Waarom consumenten niet de controle overnemen over merken. Lannoo Campus, 2013, 156 blz.

    Blog Piet Wulleman: de verlichte merkdespoot

    Piet Wulleman op Twitter: @pietwulleman

    zaterdag 11 mei 2013

    De collega' s werken thuis

    De collega' s werken thuis is het verhaal van de transformatie van de federale overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid tot transparante en performante overheidsorganisatie die model staat voor Het Nieuwe Werken in de praktijk.


    Hun werkcultuur vat je in drie woorden samen: respect, resultaten en vertrouwen. Hun medewerkers kiezen zelf hoe, waar en wanneer ze werken.

    gelukkige medewerkers presteren beter

    Het doel van de veranderingen was tweeledig: medewerkers gelukkig maken op het werk en een efficiëntere overheid creëren. Door het werken bij de overheid aangenaam te maken en te zorgen voor gelukkige medewerkers zal de overheid ook beter functioneren en beter presteren. Ze zal meer kunnen doen met minder.

    Door het thuiswerken besparen hun medewerkers tot vijf uur per dag verplaatsingstijd. 69 % van hun mensen werkt één tot drie dagen per week thuis. Omdat de medewerkers hun tijd zelf kunnen indelen, werken ze efficiënter en zijn ze minder gestresseerd. Dat maakt hen gelukkiger. En gelukkige medewerkers presteren beter.
    Die stelling wordt bevestigd door professor Frederik Anseel, die bepaalde stellingen in het boek van commentaar voorziet, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek: "Hoe meer tevreden mensen zijn op het werk, hoe beter ze presteren. ... Hoe beter mensen presteren op het werk, hoe gelukkiger ze zich voelen. Als die spiraal in gang wordt gezet, is het een erg krachtig, versterkend proces."

    een meer efficiënte overheid

    De overheid die efficiënter werkt, betekent dat ze haar burgers meer dienstverlening aanbiedt, van een betere kwaliteit en daar minder middelen voor nodig heeft. "De overheid zal die efficiëntie niet bereiken met de hakbijl, door gegoochel met statistieken of blinde discussies over een teveel of tekort aan overheid," stellen Van Massenhove en Auwers.

    De overheid kan wel efficiënter worden door
    • slim te gaan werken
    • gewoontes en aannames in vraag te stellen
    • gangbare processen opnieuw uit te vinden en te stroomlijnen
    • het werk anders te organiseren
    • met slimme ICT-oplossingen de dienstverlening beter, sneller en goedkoper organiseren.

    NoVo - de filosofie

    Het veranderingsproject werd gelanceerd onder de naam NoVo, wat 'nieuw' in het Portugees betekent. De filosofie was de hergroepering van de verschillende diensten in één kantoorgebouw, ingericht volgens de principes van een dynamische werkomgeving, met een gebruikersgeoriënteerde werkbenadering en een verwezenlijking van resultaatgerichte missies in een omgeving die vergaand is geïnformatiseerd.

    Het succes van het NOVO-project is te verklaren door het behalen van resultaten op zes hoofdlijnen:

    1. cultuuromslag en resultaatgerichtheid
    2. klantgerichtheid
    3. huisvesting en dynamic office
    4. digitalisering en mobiel werken
    5. documentbeheer
    6. communicatie


    geen masterplan, wel een strategische visie

    Voor Auwers en Van Massenhove moet de FOD een moderne, klant- en resultaatgerichte organisatie zijn, gedragen door gemeenschappelijke waarden, een kenniscentrum dat in zijn opdrachten en zijn contacten met gebruikers kwaliteit hoog in het vaandel draagt.

    Ze willen

    • hun medewerkers zo veel mogelijk betrekken en groeimogelijkheden aanbieden
    • inzetten op teamwerk en begeleidend management (in plaats van controle)
    • een aangenaam werkkader creëren dat mensen gelukkig maakt en aantrekkingskracht uitoefent op nieuwe medewerkers

    Zij wijzen er op dat alle veranderingsprogramma' s quasi volledig door eigen mensen geleid, uitgevoerd en opgevolgd werden. Het eigen NoVo-team stond in voor het overkoepelend programmamanagement. Daarnaast werden 5 groepen samengesteld die zich met een specifiek onderwerp bezig hielden:

    1. het realiseren van de waarden
    2. changemanagement
    3. de invoering van het dynamic office
    4. het ontwikkelen van een programma om de levenscyclus van papieren en elektronische documenten beter te beheren en medewerkers efficiënt te laten samenwerken
    5. het inrichten van een kwaliteitsvolle dienstverlening met het oog op een grotere klantentevredenheid.


    visie Frank Van Massenhove en Tom Auwers op Het Nieuwe Werken

    De zes hoofdlijnen waarmee NoVo werd uitgetekend stonden volledig in het teken van Het Nieuwe Werken. Dat gaat voor hen verder dan het voor de hand liggende thuiswerken. Als je ervoor kiest, kies je voor een totaalconcept.

    Het Nieuwe Werken gaat voor hen ook over:

    • het nieuwe managen en de stijl van leidinggeven, met respect voor je medewerkers
    • het schenken van vertrouwen; het loslaten van command & control
    • het loslaten van oude regels en het uitvinden van nieuwe; het oog hebben voor nieuwe statussymbolen
    • medewerkers die hun baas evalueren; teams die hun baas kunnen wegstemmen
    • medewerkers die zelf kiezen wanneer ze willen werken
    • het waarborgen dat er resultaat behaald wordt; teams die zelf bepalen hoe ze hun resultaat zullen behalen
    • een arbeidsomgeving waarin het leuk is om te vertoeven
    • het weggommen van leegstaande kantoren
    • het opnieuw uitvinden van de werkplek; het afstappen van oudbakken symbolen van status en hiërarchie
    • het komaf maken met diplomafetisjisme
    • het installeren en in stand houden van een cultuur waar werknemers zelf voor kiezen en zich goed in voelen.

    Met Het Nieuwe Werken streven ze vooral naar het doorbreken van conventies en het in vraag durven stellen van wat is.

    de verhalen: wat hebben ze gedaan, hoe hebben ze het aangepakt

    Elk verhaal is tweeledig; interessant is dat bij elke aanname ook de tegenstelling uitgewerkt wordt, bijv. 'werken doe je op kantoor' versus 'werken doe je waar je wilt' of 'het papieren dossier' versus 'het digitale dossier'.

    Dit deel in het midden van het boek bevat ook een lijst met vijfhonderd gedragingen. Van Massenhove en Auwers plaatsen die lijst bewust centraal in het boek (en niet als bijlage achteraan), omdat ze weten dat voor organisatieverandering een cultuuromslag noodzakelijk is. Veel organisaties worstelen met dit probleem.

    Voor Anseel is dit waardevol: "Waarden moeten concreet gemaakt worden in individuele gedragingen. Waarden zijn impliciet; het zijn de concrete uitingen van de waarden die je kan veranderen. .... Dit maakt de lijst van concrete gedragingen in dit boek zo waardevol. Omdat ze concreet maakt en observeerbaar hoe waarden gedrag in organisaties sturen."

    leiderschap 2.0

    Van Massenhove en Auwers stellen dat een getransformeerde organisatie vraagt om modern leiderschap. Leiderschap 2.0 omvat

    • het uittekenen van de strategie
    • het responsabiliseren van je medewerkers
    • uitgaan van de kennis en potentie van de eigen mensen
    • geloven dat het team belangrijker is dan het individu
    • het afdekken van mensen die risico' s nemen in je organisatie.

    Voor Frederik Anseel is de beschreven leiderschapsstijl, een combinatie van authentiek en transformationeel leiderschap, geschikt in de huidige, dynamische werkomgeving:
    "Onderzoek toont aan dat leiders die aan zichzelf trouw blijven op de werkvloer, die vanuit een innerlijke overtuiging handelen en dit ook communiceren, die anderen toelaten ook zichzelf te zijn op het werk en hun eigen dromen na te streven, meer gemotiveerde medewerkers hebben."

    Transformationeel leiderschap gaat voor Anseel over "het inspireren van medewerkers door een nieuwe visie te communiceren die medewerkers kan bezielen."
    Dergelijke leiderschapsstijl houdt echter risico' s in. Het succes van de organisatie staat of valt met de leider. Als de transformationele leider wegvalt, kan de groep wat verweesd achter blijven.

    verandercommunicatie

    Een groot veranderingsproject vraagt om verzorgde interne communicatie. Communiceren is echter iets anders dan informatie verspreiden. Van Massenhove geeft toe dat aanvankelijk te veel informatie werd verspreid via nieuwsbrieven, infosessies, workshops, instructies, ... Het maakte zijn medewerkers gek.

    Uiteindelijk bleek de communicatie tussen medewerkers onderling de beste aanpak. Binnen elke werkomgeving werden coaches aangesteld (vertrouwenspersonen), bij wie mensen terecht konden voor vragen, peer to peer. De coaches kwamen allemaal uit de directe werkomgeving van de medewerkers zelf.

    Van Massenhove en Auwers hebben inmiddels het verhaal over de transformatie van de FOD Sociale Zekerheid honderden keren verteld. Je kan trouwens nog altijd via de website een bezoek aanvragen voor een rondleiding in hun kantoren en om kennis te maken met hun manier van werken.

    de toekomst van de overheid

    Voor Van Massenhove en Auwers is de toekomst aan wie flexibel is: "Werkgevers moeten voortaan begrijpen dat werk en sociaal leven in elkaar overvloeien. Om straks nog interessant te zijn op de arbeidsmarkt zullen werkgevers moeten openstaan voor wat mensen echt gelukkig maakt." Daarbij is tijd het nieuwe betaalmiddel.

    Van Massenhove en Auwers hebben de verdienste radicaal te kiezen voor een nieuwe werkcultuur binnen hun eigen organisatie. Ze hebben hun eigen credo opgevolgd en waargemaakt: zet gewoon een bedrijfsorganisatie op waar je je thuis voelt en elke dag trots op kunt zijn.

    ------------
    Frank Van Massenhove is voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid. Frank Van Massenhove op Twitter - @FVMas
    Tom Auwers is directeur-generaal strategie en changemanager bij de FOD Sociale Zekerheid. Tom Auwers op Twitter - @tauwers

    Boekbespreking De collega' s werken thuis - Kies zelf waar, wanneer en hoe je werkt door Frank Van Massenhove en Tom Auwers, met medewerking van Hans Housen; commentaar bij stellingen in het boek door professor arbeidspsychologie Frederik Anseel van de UGent en tekeningen van Kamagurka.

    Tielt, Lannoo, 2012, 167 blz.

    gerelateerde artikelen:

    Word de regisseur van je eigen leven - word de manager van je eigen talent

    Telewerk bij FOD Sociale Zekerheid - video' s De Zevende Dag





    woensdag 1 mei 2013

    de 1 - 9 - 90 regel in sociale media: mythe of realiteit?

    Verwachten communicatieprofessionals te veel van sociale media?

    Die vraag werd meermaals gesteld tijdens het recente congres van de Belgische Vereniging voor Interne Communicatie over employee engagement in crisistijd.

    Huib Koeleman, expert in veranderingscommunicatie, pleit voor realisme. Koeleman hoopt dat sociale media zullen doorbreken, vooral voor co-creatie en kennisdeling. Toch blijft de vaststelling dat de interne informatiedoorstroming in een organisatie en de participatie van medewerkers aan de interne communicatie vaak stokt. Hij vindt het belangrijk om de redenen hiervan te achterhalen en daaraan te werken. Toch blijft de vaststelling dat een bepaald deel van de populatie nooit actief bijdraagt.

    Nu sociale media door bedrijven en organisaties ook voor externe communicatie worden ingezet proberen communicatieprofessionals experten in hun organisatie hierbij te betrekken en een actieve rol te laten opnemen.

    En dat valt in de praktijk tegen. De meeste gebruikers van sociale media blijven redelijk passief. Ze maken een account aan maar dragen niet actief bij door inhoud te posten, commentaar te leveren, mee in discussie te gaan. Vaak halen ze argumenten aan als

    • dit is niet mijn werk; ik heb andere dingen te doen
    • ik heb het te druk met mijn eigen taken; sociale media kan ik er niet bijnemen
    • ik heb eigenlijk niets te vertellen; ik zou niet weten wat ik kan bijdragen
    • sociale media zijn te vluchtig en te snel voor mij; daar stop ik geen tijd in

    Internetexpert Jakob Nielsen heeft al in 2006 dit fenomeen beschreven in zijn blogpost Participation Inequality : "In de meeste online communities heb je 90 % meelopers die nooit iets bijdragen. Daarnaast is er 9 % die een beetje bijdraagt en 1 % die bijna alle actie op zich neemt."



    Nielsen stelt dat de participatiegraad van gebruikers die 90 - 9 - 1 regel volgt:

    • 90 % van de gebruikers zijn 'lurkers': ze observeren of lezen enkel, maar dragen niet actief bij, vaak uit vrees iets verkeerd te doen of op te vallen
    • 9 % van de gebruikers participeert onregelmatig, maar ze besteden hun tijd aan andere prioriteiten
    • 1 % participeert heel veel en staat quasi alleen in voor alle bijdragen

    Je kan de participatiegraad van gebruikers van sociale media voorstellen in een participatiepiramide, zoals Nielsen doet. Een andere voorstellingswijze is de participatieladder, die door Sherry R. Arnstein in 1969 werd ontwikkeld.

    Op Wikipedia wordt volgende definitie gegeven: een participatieladder is een hiërarchie van participatievormen gerangschikt naar de mate waarin participatie binnen een maatschappij mogelijk is. Met een participatieladder is de mate van invloed die actieve burgers kunnen uitoefenen te toetsen.

    Het Forrester Social Technographics Report maakt gebruik van een participatieladder om het engagement van gebruikers van sociale media grafisch voor te stellen (een blog publiceren, foto' s - muziek of video' s opladen, updates posten op sociale netwerken, ...).
    Ze onderscheiden volgende groepen: creators, conversationalists, critics, collectors, joiners, spectators, inactives. Interessant is dat ze gegevens van Amerikaanse en Europese gebruikers vergelijken.



    De belangrijkste vaststellingen zijn:

    • minder dan 25 % van de gebruikers zijn 'creators': zij publiceren blogs, maken webpagina' s en laden inhoud op
    • in Europa behoort 69 % van de gebruikers tot de categorie "spectators": blogs, tweets, online forums lezen, video bekijken, muziek beluisteren en 21 % is inactief (participeert op geen enkele wijze).
    Een derde eveneens hiërarchische voorstellingswijze van de mate van participatie van gebruikers van sociale media is de engagementpiramide van Charlene Li. Charlene Li onderscheidt volgende groepen: curators, producers, commenters, sharers, watchers.


    De laagste categorie in de piramide, de watchers, kan je vergelijken met de categorie 'spectators' in de participatieladder van Forrester.

    Als communicatieverantwoordelijke moeten we rekening houden met dit onderzoek wanneer we sociale media gaan inzetten, zowel intern voor o.a. veranderingscommunicatie en interne communicatie, maar ook voor onze externe sociale media strategie.

    Belangrijkste aanbevelingen:
    1. definieer je ambitieniveau en maak realistische doelstellingen
    2. probeer te achterhalen wie de belangrijke gebruikers zijn op de diverse sociale media die je inzet; probeer hen te betrekken bij je communicatie via sociale media
    3. houd er rekening mee dat je een belangrijk percentage van de doelgroep nooit zal kunnen bereiken of betrekken via sociale media.