woensdag 25 december 2013

converserende overheid in de praktijk: conversation management voor overheden

Elke overheid heeft een onbenut conversatiepotentieel.

Een converserende overheid gebruikt de kracht van tevreden burgers en medewerkers om positieve en impactvolle conversaties te genereren.

Conversation management helpt overheden om aandachtiger te luisteren en betere dienstverlening op maat van burgers aan te bieden.

Hoe ga je als overheid nu over tot actie? Hoe kan een overheid zich organiseren om conversation management structureel  te verankeren in de organisatie?

Dado Van Peteghem was te gast als spreker op het KORTOM-congres 'Overheidscommunicatie beweegt' op 18 november 2013 in het Vlaams Parlement te Brussel.

In zijn demo 'De converserende overheid in de praktijk' toont Dado Van Peteghem het belang aan van een strategische omkadering om de online reputatie van de organisatie te managen.

Bovendien onderstreept hij het nut van een consistente communicatie via verschillende online kanalen.

Hij bespreekt ook verschillende mogelijke pistes om op een constructieve manier de conversatie met burgers aan te gaan.



Wat kan je als communicatieverantwoordelijke bij een overheid zelf doen rond conversation management?

Dit zijn de belangrijkste adviezen van Dado voor communicatieverantwoordelijken bij overheden die willen starten met conversation management:

  • Gebruik zelf actief sociale netwerken; zo leer je de mogelijkheden en beperkingen kennen, die je kan aanwenden om conversaties voor je organisatie te beheren.
  • Koop een smartphone en een tablet. Hoe je het ook draait of keert; de toekomst is mobiel, ook voor overheidscommunicatie. Met mobiele toestellen kan je quasi altijd en om op het even welke plaats conversaties volgen en eventueel reageren.
  • Zorg voor monitoring tools, zodat je weet wat er gezegd wordt online. Volg niet enkel wat over je organisatie of inhoudelijke thema' s wordt verteld; volg ook journalisten en opiniemakers in je sector en gelijkaardige overheden en organisaties.
  • Reageer op een creatieve manier op online conversaties. Antwoord altijd in de tone of voice van de persoon die je aanschrijft of een reactie stuurt.
  • Bepaal eerst of je wel moet reageren op een bericht op sociale media. Een reactieschema voor beheerders van sociale media in je organisatie is daarbij een handig hulpinstrument.
  • Gebruik de EPO-methode:
    empathisch - toon altijd medeleven
    persoonlijk en positief - argumenteer niet, ga nooit in debat
    oplossingsgericht - zorg voor een oplossing
  • Streef naar de 2-4-8 regel. Snelle respons op sociale media is essentieel: binnen de 2 uur op Twitter, binnen de 4 uur op Facebook, binnen de 8 uur via e-mail
  • Laat content uit het hart komen.
  • Toon je DNA en denk aan een bedrijfsjournalist. Medewerkers in een rol van bedrijfsjournalist in een overheid gaan op zoek naar boeiende verhalen die voor overheidscommunicatie aangewend kunnen worden. Achter elke organisatie zitten mensen. Breng de ziel van je organisatie naar buiten. Kleine, menselijke verhalen zijn belangrijk. Emotie zorgt voor interactie.
  • Kijk wat er in je sector gebeurt op sociale media. Doe een market scan en benchmark.
  • Activeer je ambassadeurs, zowel intern als extern. Ambassadeurs zijn zowel medewerkers als burgers die de inhoud van de organisatie delen of de conversaties volgen en die je kunnen helpen bij het beheer ervan.
  • Communiceer zo veel mogelijk waar mensen je organisatie kunnen vinden op sociale media.
  • Maak een tweewekelijkse content kalender.
  • Gebruik LinkedIn voor iedereen die je ontmoet.





Noël Slangen zegt overheidscommunicatie vaarwel

Noël Slangen neemt afscheid van overheidscommunicatie. Hij kondigde zijn afscheid aan in een reeks interviews in de weekendkranten en in de Zevende Dag op Eén.

Op maandag 18 november 2013 was Slangen keynote speaker op het Kortom-congres Overheidscommunicatie beweegt.

Hij bracht zijn verhaal op basis van tien fragmenten uit zijn nieuwste boek 'Slangen in de coulissen - 25 jaar politiek & communicatie.'



1. het risico op de lege zaal - doelgerichtheid van communicatie

Communicatiemensen zijn harde werkers en hebben vaak schitterende ideeën. Na de brainstorm schuilt het gevaar om de hoek dat de focus ligt op het event, de communicatiedrager, het medium, de campagne, terwijl de doelstelling uit het oog verloren wordt.

                   "Organiseer geen events voor de eigen fun."

In communicatie moet je keuzes maken. Sluit je eigen smaak uit.
Kies het middel dat het best de realisatie van de doelstelling dient.

2. het gevaar om zichzelf tot referentie te stellen - "We kennen de mensen niet."

Communicatieadviseurs mogen niet vergeten om van buiten naar binnen te denken.

We hebben de neiging onszelf tot norm te verheffen. De term die hiervoor gebruikt wordt is zelfreferentialiteit, de neiging om de omgeving te beschouwen vanuit een volstrekt eigen idee over wat belangrijk is en wat niet, zonder dat men dat door heeft.

Dit begrip wordt door Noelle Aarts ontleed in haar demo op Slideshare, de beroepspraktijk van de communicatieprofessional, overwegingen en uitdagingen. Het is onmogelijk om alle signalen uit de omgeving op te pikken en te verwerken.

We mogen niet vergeten dat vandaag iedereen dezelfde informatie heeft, over minstens even veel voorkennis beschikt.

De mensen die communicatieprofessionals dagelijks ontmoeten, vormen niet de doorsnede van het brede publiek. We kennen dé mensen niet.

'Wat is de relevantie voor de keukentafel van wat aan de vergadertafel wordt beslist?'

3. vertrouwen is essentieel

Elke communicatieadviseur werkt voor een baas. De baas draagt eindverantwoordelijkheid, neemt de beslissingen en wordt daar ook op afgerekend.

Slangen heeft lak aan adviseurs die commentaar leveren vanaf de zijlijn of die achteraf de analyse maken en beweren dat ze wisten dat het fout zou lopen, "omdat de adviezen niet werden gevolgd."

De communicatieadviseur moet de visie, de drijfveren, de logica van de beslisser kennen.
De baas moet kunnen vertrouwen op de communicatieadviseur. Zonder vertrouwen geen samenwerking.

4. de toverformule bestaat niet

Er is niet één perfecte strategie, één best practice voor een gelijkaardige doelstelling.

Elke persoon, elke organisatie is uniek. Wat is het DNA, de kern van de organisatie? Wat is het materiaal waarmee we kunnen werken? Wat is de geschiedenis van het bedrijf? Hoe gaat men in de organisatie om met mensen, met medewerkers, met klanten?

'Communicatie moet de toon, de taal, de woordkeuze van de organisatie bewaken.'

5. de dictatuur van de doelstelling

De doelstelling primeert altijd.

Geef de klant niet wat hij vraagt, geef hem wat hij nodig heeft.

Wat willen we bereiken met onze communicatie? Je werkt aan de doelstelling, niet voor de buitenwereld.

6. cesuur beleidscommunicatie - overheidscommunicatie

Beleidscommunicatie kondigt nieuw beleid aan; het gaat om accenten, politieke keuzes.
Overheidscommunicatie gaat over wat mensen nodig hebben.

Het knelpunt voor overheidscommunicatie is dat het wordt aangedreven door nieuw beleid. Nieuw beleid moet gecommuniceerd worden. Daar ontstaat een spanningsveld. Wie communiceert over het bestaande aanbod? Het bestaande aanbod is wat mensen nodig hebben.

Overheidscommunicatie kan niet over nieuw beleid communiceren. Het is alsof een warenhuis wekelijks communiceert over de nieuwe producten die in de rekken staan, maar nooit communiceert over het bestaande aanbod in de winkel.

Overheidscommunicatie zorgt ervoor dat het publiek de organisatie en haar dienstverlening vindt. Goede communicatie kan personeel uitsparen.

Slangen heeft ook nog volgend PR-advies in petto:

Wat nieuws is, krijg je in de krant. Als je het niet in de krant krijgt, is het niet nieuw of niet interessant.

Helemaal een drama voor overheidscommunicatoren zijn betalende artikels. Het signaal dat je daarmee naar de pers geeft, is:
  • wat wij te vertellen hebben is niet nieuw, heeft geen nieuwswaarde
  • je hoeft niet over onze organisatie te schrijven; wij kopen onze artikels.

7. het onderscheid tussen macht en invloed

Macht is gekoppeld aan een functie; macht werd verworven door een verkiezing of door een benoeming. Iemand met macht neemt de beslissingen.

Een communicatieadviseur heeft invloed, maar geen macht. Wij werken met geleende macht.

Communicatieadviseurs moeten een correcte relatie met 'machthebbers' ontwikkelen. Stel je niet in de plaats van je baas. Bemoei je niet met het 'hoe'.

Er bestaat een wisselwerking tussen de machthebber en de communicatieadviseur, maar er is ook een duidelijke taakverdeling. Elk is verantwoordelijk voor de eigen taak

8. strategische communicatie is verandering

Communicatie is gemakkelijk te evalueren. Dit is mijn doelstelling. Wat is de verandering die ik wil realiseren? Voor welke verandering zou deze communicatie kunnen zorgen?

Een valkuil is dat communicatie gewoon informatie herhaalt die al gekend is, die geen meerwaarde biedt, die niet aanzet tot verandering.

Stel dat de doelstelling is: kinderen moeten meer melk drinken. De boodschap "melk is gezond" of "melk is onderdeel van een evenwichtig dieet" is correct, maar voegt geen nieuwe informatie toe, zet niet aan tot gedragsverandering.




                       
Communicatie heeft een zeer grote impact op de strategie van de organisatie. De communicatiefunctie hoort in de staf thuis; het is een strategische functie. De communicatieadviseur moet die positie opeisen.

                           "Juristen nemen geen strategische beslissingen."

Als je voor verandering wil zorgen, dan is communicatie een strategische functie. Aan die medaille is ook een keerzijde verbonden: je moet ook verantwoordelijkheid nemen. De communicatieadviseur wordt afgerekend op zijn advies, de voorgestelde communicatiestrategie en de resultaten.

Fouten zijn inherent aan beslissingen. De verhouding moet wel positief zijn. Wie te veel fouten maakt, kan beschikken.

9. vraag je niks, dan heb je niks

Participatie moet projecten beter maken. Participatie wordt zowel door voorstanders als tegenstanders van een project ingezet. Mensen organiseren zich, zowel om het project er door te krijgen als om het te blokkeren.

Participatie begint zeer vroeg in het beleidsproces. Je moet oog hebben voor zowel de doelstellingen van het beleid als de belangen van de stakeholders.

10. spinning = de waarheid verdraaien?

Spinning is positief als je je visie toelicht, je verhaal consequent brengt, je strategie verduidelijkt.

We zijn allemaal spindoctor. Iedereen probeert het positieve uit te vergroten en het negatieve te verkleinen.

We doen allemaal aan 'reframing'. We proberen ons altijd beter voor te doen dan we in werkelijkheid zijn. We proberen de situatie rooskleuriger voor te stellen dan ze is.

Spinning positief aanwenden is het verhaal dat je wil vertellen zodanig brengen dat je meer kans hebt op slagen. Uiteindelijk wil je je doelstelling realiseren.

Tot slot .... de ultieme adviezen van Noël Slangen voor de communicatieadviseur:


  • Voel je altijd eigenaar van het probleem.
  • Werk aan de doelstelling.
  • Zorg voor verandering.
  • Voel je verantwoordelijk voor de doelstellingen van je organisatie.
  • Probeer het verschil te maken.

Wil je de volledige spreekbeurt van Noël Slangen op het Kortom-congres herbekijken? Dat kan in onderstaande video (43:28 minuten).


donderdag 19 september 2013

Van The City naar ‘t Stad


Van The City naar ‘t Stad - Interview met Gerrie Smits, social media manager stad Antwerpen

Gerrie Smits werkte in de communicatiebranche in London toen zijn oog viel op een vacature voor social media manager bij de stad Antwerpen. Hij kwam, zag en sleepte na een loodzware procedure de job in de wacht.

Maar dan begint het pas: visie ontwikkelen, strategie uittekenen, sociale media screenen, accounts aanmaken, collega’ s engageren, experimenteren en nooit opgeven.

Wie met sociale media bezig is, weet dat het geen 9 to 5 job is, hard werken, trial and error en weer opnieuw beginnen.

Wat doet een social media manager precies? En is de rol van een social media manager bij de overheid anders dan in een commerciële omgeving? Welke zijn de belangrijkste taken van een social media manager?

Dat zijn de vragen die we hadden voor Gerrie. Het werd een zeer boeiend gesprek, niet in Antwerpen, maar in Gent, met een bevlogen social media manager, een expert in social media met recht en reden.



Gerrie, er zijn met de opkomst van sociale media nieuwe rollen en functies ontstaan in communicatie. Denken we maar aan conversation manager, community manager, social media manager.
We kennen jou als social media manager van de stad Antwerpen.
Wat is voor jou de belangrijkste taak van een social media manager?

De belangrijkste opdracht van een social media manager is het conversatieprincipe, het conversatie denken in het DNA van een organisatie brengen. Dat doe je niet vanuit een ivoren toren.

Ik heb veel interne workshops gegeven, veel mensen gesproken, me echt ondergedompeld in de afdelingen en diensten van de stad. Antwerpen als overheidsorganisatie is een zeer brede omgeving met heel veel verschillende doelstellingen. Veel diensten en medewerkers zijn met communicatie bezig. We bekijken hoe zij bij de realisatie van hun communicatiedoelstellingen op een goede manier gebruik kunnen maken van social media. Het is mijn job om te onderbouwen en visie te geven, niet te controleren, wel te ondersteunen en te faciliteren.

De functie van social media manager komt in overheidsorganisaties nog maar weinig voor. Wat houdt die functie voor jou precies in? Is die meer strategisch of meer uitvoerend?

Je moet uiteraard een strategie ontwikkelen, maar ook zeer sterk op de uitvoering werken, want het verandert allemaal heel snel. De rol die ik opneem in de praktijk zou je kunnen omschrijven als die van ‘cross media manager’ of ‘conversation manager’. Conversatie is het buzzword vandaag; de vraag -  of eerder de uitdaging - is hoe je dit waarmaakt in de organisatie.

We beschikken nu over een stadsbrede visie over hoe we sociale media inzetten in onze communicatiestrategie en onze mediamix. We hebben ook een social media team samengesteld en uitgebouwd.

Hoe ziet zo’n ideaal team er uit? Door welk model heb je je laten inspireren?

Op internet kan je heel wat implementatiemodellen voor social media vinden. Wij zochten onze inspiratie bij één van de modellen die Jeremiah Owyang van de Altimeter Group heeft gedefinieerd. We hebben het niet letterlijk overgenomen; het is dus niet echt een implementatie-model, eerder een adaptatie-model, waarbij je er voor zorgt dat kennis en uitvoering bij de mensen terecht komt in plaats van alles per definitie te centraliseren.



Het ideale team zou bestaan uit 11 mensen, maar dat is – ook voor een organisatie als stad Antwerpen – een onhaalbare kaart.

Ons sociale media team is ingebed in de communicatiedienst. We hebben niet enkel uitvoerende taken, maar gedeeltelijk ook een strategische rol. We proberen alle initiatieven rond sociale media, die indertijd door mensen en diensten van de stad genomen zijn, te toetsen aan de algemene visie.

Een andere belangrijke inspiratie was Groundswell, een boek uit 2008 van Josh Bernoff en Charlene Li. De theoretische inzichten van dat boek zijn eigenlijk heel goed van toepassing op een overheidsomgeving.

Nog een nuttige theoretische referentie is Dan Edelman. Zie bijvoorbeeld zijn 10 lessons for PR pros.

Sociale media zijn geen doel op zich. De inspanningen die we organisatiebreed doen, moeten bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen. Het gebruik van sociale media moet in het DNA van de organisatie en in de medewerkers sijpelen.

Conversation Management draait uiteindelijk ook om content, verhalen vertellen. Al onze kanalen vertrekken vanuit dezelfde content. In onze job moet je als journalist denken. In ons stadsmagazine en op onze website www.dna.be gebruiken we ook vaak menselijke insteken om een boodschap te brengen. We gaan op zoek naar verhalen van mensen.  De interactieve website, De Nieuwe Antwerpenaar, is sedert maart 2012  online.

Ben je dan de strateeg of de leider van het social media team?

Beide. Mijn rol bestaat erin na te denken over: Wat is de strategie? Waar zetten we op in?
De afgelopen jaren heb ik echter ook veel op maat gemaakte workshops gegeven aan communicatiemedewerkers, ben ik vooral gaan “evangeliseren” op basis van een briefingdocument met de strategie.

Het heeft 2 maanden geduurd om het document vorm te geven en een demo voor de workshops te maken. Het doel van die workshops was om in de hele organisatie een gelijkaardige manier van denken te instigeren. Na het testen van de demo hebben we bijgestuurd, want de demo was te complex en bevatte te veel doelstellingen. Je moet mensen aanspreken op hun niveau, refereren naar hun doelstellingen; vertrekken vanuit noodzaak, niet vanuit technologie.

Het waren geen technische trainingen in de zin van: hoe werkt Twitter? Hoe werkt Facebook? Het ging vooral om kennisdeling over de mogelijkheden, de beperkingen en de gevaren van werken met sociale media. Het was missionariswerk, evangeliseren. Ik doe dat bewust allemaal zelf. Het was zeer intensief, maar ook zeer leerrijk. Mensen staan er voor open, willen geholpen worden, willen vooruit met sociale media.

Hoe moeilijk is het om medewerkers te betrekken bij je sociale media strategie en een rol op social media te laten opnemen voor de organisatie?

Niet moeilijk, want er zijn veel mensen enthousiast over en/of geïnteresseerd in het inzetten van sociale media. Dus het gaat ‘m eerder over een beetje sturen dan over enthousiasmeren.

In die workshops heb ik veel collega’s ontmoet die nu een rol spelen in het verder implementeren van sociale media in de communicatiestrategie van onze organisatie. De volgende stappen zullen vooral rond cultuurverandering draaien. “Culture eats strategy for breakfast” is een uitspraak waar ik graag naar verwijs.

Er bestaat een open Yammer groep om kennis te delen over sociale media.
Het is ook de bedoeling om een getrapt opleidingssysteem uit te bouwen.

Verschilt je rol als social media manager bij een overheidsorganisatie van die bij een privé-bedrijf?
Welke zijn volgens jou de belangrijkste gemeenschappelijke kenmerken of de verschillen?

Voor zover ik kan inschatten is de job vrij gelijkaardig als in de privé. Het verschil is niet zo groot. We hebben beiden interne en externe klanten, onze doelstellingen zijn wel anders. Qua structuur fungeert de communicatiedienst van de stad Antwerpen een beetje als een communicatiebureau.

Onze opdracht zou nog “natuurlijker” kunnen zijn dan in de privésector. Onze corebusiness is dienstverlening en ligt dichter bij conversatie en klanten dan in de privé. De overheid heeft duidelijk andere doelstellingen dan een commercieel bedrijf.

We zijn er eigenlijk om de mensen te helpen. We moeten dicht bij de burger zijn. Onze (communicatie)doelstellingen worden afgeleid uit het beleid. Die doelstellingen via sociale media proberen te bereiken is een redelijk natuurlijke match.

Waarover ben je tevreden zoals het nu loopt? Wat zou je anders willen doen? Of wat zou je nog meer willen doen of willen verbeteren?

Ik heb echt wel een tevreden gevoel; het draait. We hebben goede beslissingen genomen.

Het is zeker geen 9 to 5 job. Het is hard werken voor iedereen die met sociale media bezig is. Het management van de sociale media kanalen, de monitoring loopt bijvoorbeeld ook in het weekend door.

Uiteraard volgen we de reacties van mensen op sociale media. We hebben een beslissingsboom gemaakt, een reactieschema voor beheerders van sociale media: we reageren als stad Antwerpen; dat werkt heel goed. Over dat reactieschema en de manier waarop we het toepassen ben ik heel tevreden.

In de toekomst zal het belang van sociale media zeker toenemen. En dan heb ik het niet over ‘extra kanalen’, want die gaan er ongetwijfeld bijkomen. Maar over een manier van denken. Niet vergeten: er komt een generatie aan die het niet meer dan normaal vindt om ‘in conversatie’ te gaan, ook met een overheid. En dus moeten we nu extra mensen engageren, trainen en skills meegeven.

Welke rollen/taken nemen collega' s in het team op?

Twee medewerkers vervullen een gecombineerde rol: één stuk van hun rol is klantenmanagement (maw: reageren op vragen). Het andere stuk is redactionele invulling van de kanalen.
Hun aandacht is gevestigd op Twitter (account @stad_Antwerpen), Facebook, maar we proberen ook dingen als Instagram te integreren. Dat betekent niet dat we op al die kanalen hetzelfde doen. Twitter werkte voor ons altijd heel goed, maar recent hebben we hard ingezet op wat er werkt op Facebook en dat begint ook vruchten af te werpen.

Mensen stellen heel specifieke vragen: is het zwembad open? Waar kunnen we in de paasvakantie met de klein mannen naar toe? Tot klachten over de loketwerking of de dienstverlening. We behandelen zo goed mogelijk alle vragen en reacties.

Dit is de converserende overheid ten voeten uit. Contactmomenten aan het loket zijn hetzelfde als op sociale media. Alle contacten zijn publiek. Dat is een belangrijk gegeven voor een overheid.


Gerrie Smits is social media manager bij de stad Antwerpen. Hij is de eerste en momenteel één van de weinige social media managers, werkzaam bij de (stedelijke) overheid.







zondag 15 september 2013

Start with Why - Waarom is de belangrijkste vraag

Waarom is de belangrijkste vraag. We besteden de meeste aandacht aan wat en hoe, terwijl de waarom-vraag doordringt tot de kern van de zaak, tot de bestaansreden, tot de essentie.
Dat is de visie die vertolkt wordt door Simon Sinek in zijn boek Start With Why.

Simon Sinek - Start With Why

Simon Sinek bedacht het concept van de Golden Circle en werkte dit uit in zijn boek Start With Why?

Het model bestaat uit 3 concentrische cirkels: centraal het woord Waarom, in de middelste cirkel Hoe en in de buitenste cirkel Wat.


Volgens Sinek kunnen de meeste bedrijven of organisaties gemakkelijk vertellen wat ze doen en sommige ook hoe ze dat doen. Op basis daarvan proberen ze mensen te overtuigen om hun producten of diensten te kopen.

Sinek stelt dat sterke organisaties het omgekeerde traject afleggen. Ze gaan uit van hun eigen kracht en bepalen eerst hun identiteit en bestaansreden in antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen?

De visie van Simon Sinek, het stellen van de Waarom-vraag wint aan invloed.

Hierna licht ik toe hoe Bruno Rouffaer, Raf Stevens en Piet Wulleman het concept van de gouden cirkel toegepast hebben in hun eigen werk.



Bruno Rouffaer - No way. Big Bad Boss Era Is Over

In zijn boek No way. Big Bad Boss Era Is Over pleit Bruno Rouffaer voor een drastische ommezwaai in leiderschap. Waarom? Omdat volgens hem de oude leiderschapsstijl de toekomst van de mens en van de wereld vernietigt.

Rouffaer ziet drie menselijke eigenschappen als bron van alle ellende en slechte gedragingen: hebzucht, hoogmoed en narcisme.

"Zowel structuren (...) als individuele waarden en de gedragingen die daarbij horen, zullen moeten transformeren in de richting van meer balans, empathie, billijkheid, vertrouwen, langetermijndenken, inclusie ...", stelt Rouffaer. "De beweging van hebzucht, hoogmoed en narcisme naar altruïsme, nederigheid en evenwicht is noch te ontkennen, noch tegen te houden." (zijn cursivering)

Bruno Rouffaer verwijst naar Simon Sinek bij het formuleren van zijn stelling over leiderschap. Iedereen weet wat hij doet, sommigen weten hoe ze het (zouden) moeten doen, maar weinigen weten waarom ze het doen.

En weten waarom je iets doet is nu net de kern van de zaak.
"Leiderschap begint en eindigt bij de waarden die de leider voorstaat en hoe die waarden worden vertaald in voorbeeldgedrag. Leiders worden beoordeeld op hun waarom, de waarden die ze voorstaan, en de manier waarop ze die waarden laten leven in hun organisatie." stelt Bruno Rouffaer. (mijn cursivering)

Raf Stevens - No Story, No Fans

Raf Stevens, Corporate Storyteller, gebruikte de gouden cirkel van Simon Sinek bij het helder krijgen van de identiteit en de bestaansreden van zijn eigen onderneming.

Hij wist perfect wat hij gedaan had in zijn professionele loopbaan in marketing en communicatie; en hij wist precies hoe het allemaal gedaan moest worden. Maar waarom hij al die jaren actief geweest was in marketing en communicatie en waarom hij nu het heft in eigen handen wou nemen en zijn leven een nieuwe wending geven, was niet duidelijk.

Vrienden vroegen hem waarom hij zijn leven drastisch omgooide, waarom hij een mooie carrière liet varen.

Hij stopte met te praten over wat hij deed en hoe hij het deed. Hij begon met mensen te praten over wat hem echt bezielde, waarin hij echt geloofde: de kracht van storytelling. En hij vertelde aan iedereen die het wou horen waarom hij hierin zo sterk geloofde.

Het benadrukken van de reden waarom hij doet wat hij doet - mensen inspireren om de dingen te doen die hen inspireren - gaf hem de boost die hij nodig had om zijn leven over een andere boeg te gooien.

In zijn boek No Story, No Fans gaat Raf Stevens dieper in op de theorie van Sinek.

WAT - elke organisatie weet WAT ze doet.

HOE - sommige organisaties weten HOE ze doen wat ze doen. Met HOE proberen ze uit te leggen hoe een product of dienst anders of beter is.

WAAROM - slechts heel weinig organisaties kunnen helder uitleggen WAAROM ze doen wat ze doen. WAAROM betekent hier: wat is je doel, je geloof, de zaak waar je voor staat? WAAROM bestaat je organisatie? WAAROM sta je elke ochtend op? En WAAROM zou iemand zich aangesproken of betrokken voelen?

Waarom is de kern van de zaak voor Raf Stevens. Mensen moeten kunnen connecteren met je waarom, met je bestaansreden, met je waarde. En die reden is niet veel geld verdienen of succesvol zijn. Die reden moet het hart aanspreken.

Piet Wulleman - De Verlichte Merkdespoot

In zijn boek De Verlichte Merkdespoot pleit merkstrateeg Piet Wulleman er voor dat merken vertrekken vanuit een eigen visie, een droom, een point of view: een standpunt, een visie over een bepaalde markt, een bepaalde categorie. Een standpunt waarmee je het eens of oneens kunt zijn. Een standpunt dat duidelijk maakt hoe je naar de wereld kijkt en vooral welke rol je voor je eigen merk ziet weggelegd. Waarom je merk überhaupt een bestaansreden heeft.

Wulleman beroept zich hiervoor op de theorie van Simon Sinek. De echt grote merken definiëren zichzelf eerst aan de hand van het antwoord op de vraag: Waarom doen we wat we doen? En pas daarna komt het Hoe en Wat.

Wulleman is voorstander om je merk te definiëren in termen van een point of view, een Waarom in plaats van een Wat: "Je creëert meer bewegingsvrijheid, bent minder afhankelijk van één product. Merken die een scherp gedefinieerd Waarom hebben, staan steviger op hun benen als er plotseling een concurrent opdaagt, die hetzelfde Wat kan aanbieden: hetzelfde product, dezelfde karakteristieken, dezelfde of - typisch - een lagere prijs....."

"Waarom zouden consumenten aan die lokroep weerstaan?" vraagt Wulleman zich af, tenzij mensen trouw blijven aan je point of view.

conclusie

Elke organisatie moet de Waarom-vraag stellen, de vraag naar de bestaansreden, de kern van de zaak. Dit is niet de gemakkelijkste vraag. Te vaak wordt de vraag uit de weg gegaan en wordt gecommuniceerd over Wat de organisatie doet en Hoe ze dat doet.

We moeten ruimte en tijd vrij maken om na te denken over de Waarom-vraag, om de positie van de organisatie te bepalen. Een helder standpunt of positie geeft de plaats van de organisatie in de wereld aan en versterkt het verhaal dat de organisatie te vertellen heeft.

woensdag 11 september 2013

5 niveaus van overheidscommunicatie

Ongeacht de omvang van de overheidsorganisatie of haar bestaansduur bevindt de communicatie van die overheidsorganisatie zich op een bepaald niveau van professionaliteit.

Dat niveau van professionaliteit kan ingevolge beleidsbeslissingen, investeringen of besparingen, het aantrekken of ontslaan van gespecialiseerd personeel toenemen of dalen.

Het niveau van professionaliteit bepaalt ook de positie van de communicatiedienst in de overheidsorganisatie. Is het een stafdienst met een communicatiedirecteur die lid is van het directiecomité? Of is het een operationele dienst, naast tal van andere diensten in een ondersteunende afdeling van de organisatie?


1. overheidscommunicatie... omdat het moet – de Chinese vrijwilliger

De overheidsorganisatie doet op vlak van voorlichting en communicatie alleen datgene waartoe zij volgens de wet of het decreet verplicht is. De organisatie beperkt zich tot de hoogstnoodzakelijke communicatie: een resultatenrekening of een elementair jaarverslag uitbrengen, een ‘officieel’ antwoord op een klacht of een schriftelijke vraag verspreiden. De communicatie is geen onderdeel van het beleid.  De organisatie voert geen actieve communicatiepolitiek.

Het is mogelijk dat binnen de organisatie een jurist, een medewerker van de personeelsdienst of een secretariaatsmedewerker werd aangeduid, die de communicatievragen er maar bij moet nemen.

De organisatie beschikt niet over een voorlichter of informatieambtenaar.

Er gaat een boodschap naar buiten als een inhoudelijk expert of een bestuurder eraan denkt of het suggereert. Of die communicatie zin heeft en effect heeft wordt nooit gecontroleerd.

2. overheidscommunicatie ... een zaak van liefhebbers – onze PR-man

In de volgende fase streeft het bestuur of het management van de overheidsorganisatie naar meer openheid. Die stap ‘om iets aan de externe communicatie te doen’ wordt vaak gezet na een incident of een geslaagd voorbeeld van een ander bestuur.

Het bestuur organiseert een infoavond voor het publiek over belangrijke plannen of probeert een genomen beslissing kenbaar te maken in de lokale, regionale of algemene dagbladpers.

Van georganiseerde, planmatige interne communicatie, als voorbereiding op de externe communicatie is nog geen sprake.

De voorlichting blijft een nevenfunctie, die door een amateur in de organisatie wordt uitgevoerd. Hij mag er wat meer tijd aan besteden, bovenop zijn eigenlijke takenpakket.

De communicatie van de overheidsorganisatie is geen onderdeel van het beleid. Alleen als het bestuur vindt dat er dringend (extern) gecommuniceerd moet worden, wordt de ‘PR-man’ ingeschakeld. Die moet er dan voor zorgen dat een - vaak te lang en te technisch - persbericht, dat door een dienst kant en klaar aangeleverd wordt, in de pers wordt gepubliceerd.

Het persbericht richt zich op het 'brede publiek'. De organisatie beschikt niet over een stakeholderanalyse en onderscheidt geen specifieke doelgroepen.

In deze fase ligt de nadruk op communicatie naar de pers en op public relations.

Controversiële onderwerpen worden vermeden. Het bestuur communiceert uitsluitend over beslist beleid en focust op positieve berichtgeving.

3. Communicatie ... een zaak van ambachtslieden – de communicatieverantwoordelijke

De overheidsorganisatie werft gespecialiseerd personeel aan, met een opleiding in politieke of sociale wetenschappen, communicatiewetenschappen of letteren.

De communicatieverantwoordelijke moet een communicatieplan maken, dat mee de doelstellingen van de organisatie helpt realiseren. De focus ligt op de productie van communicatiemiddelen: allerlei publicaties, een website, een beursstand.

Bovendien verstuurt de communicatieverantwoordelijke de persberichten van de organisatie en organiseert hij de voorlichtingsvergaderingen of infoavonden. De overheidsorganisatie stelt voor de uitvoering van het communicatieplan een communicatiebudget ter beschikking. Maar daarom is de communicatieverantwoordelijke nog geen budgetbeheerder.

De communicatieverantwoordelijke is een uitvoerder, vaak bijgestaan door een grafisch vormgever en een administratief medewerker. Vaak wordt hij enkel op het einde van het beleidsproces betrokken, op het moment dat de boodschap moet verpakt en gecommuniceerd worden. In die positie fungeert de communicatieverantwoordelijke als ‘eindredacteur’ die finaal goedkeuring geeft aan de teksten.

Als de communicatieverantwoordelijke door veel en hard werk een positie heeft verworven is het mogelijk dat hij informeel bij aanvang van een project of proces wordt betrokken. Zeker als een moeilijke beslissing gecommuniceerd moet worden. Dan wordt hij gevraagd om een advies te geven over de mogelijke aanpak of om de boodschap in te kleden.

Ondanks het communicatieplan en de communicatiedoelstellingen geschiedt het meeste werk ad hoc en naar de noden van het ogenblik.

Evaluatie van de gevoerde communicatie-initiatieven of het meten van de impact van de communicatie is niet aan de orde; er wordt geen budget voor evaluatie voorzien.

4. Communicatie ... in bestuurlijk vaarwater – gespecialiseerde communicatiefuncties

De communicatie wordt professioneler en uitgebreider. De communicatie wordt zowel intern als extern naar waarde geschat; het bestuur of het management van de overheidsorganisatie beseffen de impact van professionele communicatie.

De communicatie activiteit krijgt zowel bij beleidsvoorbereiding als bij de uitvoering aandacht.
Projectleiders en afdelingshoofden claimen communicatiespecialisten. De organisatie die in haar groeifase vaak door veranderingstrajecten moet, ziet het belang van interne communicatie in om draagvlak te verwerven of wordt hier door externe consultants op gewezen.

De dienst Communicatie ondersteunt zowel de interne als de externe communicatie van de organisatie. De dienst fungeert als een communicatiebureau, met ‘accounts communicatie’ voor de afdelingen (communicatieverantwoordelijken), (web)redacteurs/copywriters, grafisch vormgevers, fotograaf, webmaster.

De woordvoerder is het unieke aanspreekpunt voor de pers en verzorgt de externe relaties. In vele organisaties is dit een staffunctie of een directiefunctie (niet in de communicatiedienst).

De communicatiedienst zorgt voor de communicatieplannen, de realisatie van de communicatiedoelstellingen en de opvolging van de besteding van het communicatiebudget. Bij een audit van de organisatie wordt ook de organisatiecommunicatie doorgelicht en de maturiteit van het communicatiebeleid ingeschat.

Belangrijke communicatiecampagnes worden geëvalueerd. De communicatiedienst monitort wat over de organisatie wordt verteld en bewaakt de identiteit, het imago en de huisstijl van de organisatie.


5. Communicatie ... als een beleidsinstrument – de communicatiedirecteur

De communicatie van de overheidsorganisatie is een volwaardig beleidsinstrument geworden.

Openbaarheid van bestuur, voorlichting, public relations, communicatiecampagnes, marketing zijn niet langer doelen of activiteiten op zich. Die disciplines dragen bij tot bevordering van de acceptatie van het beleid van de organisatie en het maatschappelijk draagvlak.

Het (communicatie)beleid van de overheidsorganisatie is politiek afgestemd. De organisatie beschikt over jaarplannen en communicatieplannen per onderwerp. In alle fasen van het beleidsproces wordt de communicatiedienst mee betrokken.

De organisatie beschikt over een uitgebreide, centrale communicatiedienst en een woordvoerder; bij de verschillende afdelingen zijn gespecialiseerde communicatiemedewerkers actief. Er is ook een stafafdeling, die het geheel ondersteunt. Al die mensen zijn professionals.

Alles wat in het beleidsproces plaats vindt, kan onderwerp van de communicatie zijn; geen onderwerp wordt geschuwd. De organisatie beschikt over een stakeholderanalyse, doet aan belanghebbendenmanagement en organiseert tevredenheidsbevragingen en audits.

Alle communicatie is doelgroepgericht en verloopt via het meest geschikte kanaal. De organisatie beschikt over eigen media (‘owned media’), maar maakt ook gebruik van ‘earned media’ en ‘paid media’.

De communicatiedirecteur is eindverantwoordelijke voor alle communicatie van de organisatie; hij maakt deel uit van het directiecomité.

vrijdag 21 juni 2013

Communicatieprofessional verandert van informatieleverancier in verbinder

De kracht van de communicatieprofessional zit in het begeleiden en adviseren van mensen in hun communicatie met anderen.

Meer dan 80% van de communicatieprofessionals ziet coachen en begeleiden, informeren en luisteren als cruciaal voor zijn beroep. De rol van informatieleverancier wordt slechts door 4% van de vakgenoten als meest belangrijk gewaardeerd. Dit blijkt uit een onderzoek van het CommunicatiePanel van Logeion, de Nederlandse beroepsorganisatie voor Communicatieprofessionals en DirectResearch waar 164 communicatieprofessionals hun mening hebben gegeven.
[bron: nieuwsbericht Logeion - 20 juni 2013]

luisteren en dialogeren

Luisteren naar de omgeving en de dialoog aangaan met de doelgroep vinden de leden van het CommunicatiePanel hun belangrijkste werkzaamheden.

De dialoog wordt vooral gezocht in het contact met collega’s en klanten. Social media wordt daarbij slechts door een kleine meerderheid ingezet.

Hoewel bijna alle organisaties social media omarmen gebruiken communicatieprofessionals deze eerder voor het publiceren van content en branding dan om een dialoog aan te gaan.

van informatieleverancier naar verbinder en regisseur

Logeion voorzitter Ron van der Jagt stelt dat de beroepsgroep de beweging maakt van informatieleverancier naar de rollen van verbinder en regisseur. Voor hem komt het traditionele voorlichten en 'zenden' beter in balans met luisteren naar de omgeving. Deze tijd van social media, kritisch publiek en afgenomen vertrouwen vraagt van organisaties veel meer sensitiviteit, responsiviteit en reactiesnelheid, zegt van der Jagt. "Communicatieprofessionals adviseren en ondersteunen de organisatie bij de relatie en dialoog met alle stakeholders."



de rol van regisseur verandert

Voor de toekomst zien communicatieprofessionals de rollen van verbinder en regisseur alleen maar verder groeien. Dat zijn ook de rollen waarbij de meeste communicatieprofessionals zich als een vis in het water voelen.



Volgens van der Jagt is de rol van regisseur echter totaal anders dan voorheen. “Vroeger hadden afdelingen communicatie veelal het primaat op de externe communicatie; geen beleid zonder paragraaf over de voorlichting en geen ander contact met de media anders dan door de woordvoerder. Die tijden zijn wezenlijk veranderd. Dankzij social media is het besef toegenomen dat iedereen in een organisatie communiceert. Het claimen van ‘communicatie’ als een exclusief domein van de afdeling is nu definitief verleden tijd. Dat is geen reden voor ongerustheid. Ik zei het al vaker; communicatie als vaardigheid is voor iedereen, communicatie als vak is voor professionals.”




Lees het volledige rapport 'De Kracht van Communicatie' van auteurs Marieke Gaus en Marvin Brandon, door DirectResearch in samenwerking met Logeion.

zaterdag 15 juni 2013

3 trends in overheidscommunicatie - Betteke van Ruler

Betteke van Ruler ziet 3 trends in overheidscommunicatie: van offline naar online, de vertrouwenskwestie en de communicatieve organisatie.

Dit is de samenvatting van haar keynote speech tijdens de KORTOM-workshop Trends in Overheidscommunicatie op 29 april 2013 in Antwerpen.



Betteke van Ruler overhandigt een exemplaar van Communicatie Nu aan Julie Clément, voorzitter Kortom.

overheidscommunicatie: hoe het begon

Overheidscommunicatie begon met de klassieke voorlichting. Voorlichting is het resultaat van “bewust gegeven hulp bij menings- en besluitvorming door middel van communicatie”.

Voorlichting staat los van reclame en propaganda. Maar wat heeft een organisatie aan voorlichting? Met marketing kan je producten en diensten verkopen. Communicatie zorgt voor het 'verkopen' van beleid.

Toen startte de opmars van Public Relations. Public Relations is 'het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen'. (Groenendijk)

Voor overheidscommunicatie betekende dit de profilering van het beleid door middel van orkestratie van uitingen. Orkestratie is niet hetzelfde als voorlichting. Orkestratie van alle formele uitingen van een organisatie die zorgen voor een positieve uitstraling werd het nieuwe uitgangspunt.

corporate communicatie

Het element 'orkestratie' komt terug in de definitie van 'corporate communicatie' van Cees van Riel: set van activiteiten gerelateerd aan het beheer en het orkestreren van alle interne en externe communicatie gericht op het creëren van gunstige standpunten onder belanghebbenden van wie het bedrijf afhankelijk is.

Het gaat daarbij om beïnvloeding van kennis, houding en gedrag, imago. Dit was de geboorte van het communicatieplan. Men ging uit van een lineair communicatiemodel:

organisatie - communicatie - boodschap - doelgroep - doelgroep+

Maar ook het communicatieplan bracht niet echt soelaas voor overheidscommunicatoren:

  • beïnvloeding van imago werkt nauwelijks
  • soms moet de communicatieverantwoordelijke beleid 'verkopen' dat nauwelijks te verkopen valt
  • communicatieprofessionals willen eerder (vroeger) betrokken worden bij beleidsvorming.

communicatie, in het hart van het beleid - Factor C

Communicatie wordt interactie, overleg. Alle beleid begint met communicatie. Communicatie moet naar het hart van het beleid. Dit is de opvatting van factor C: "Tachtig procent van het werk van beleidsmakers bestaat uit communicatie. Het gaat daarbij om het opvangen van signalen uit de omgeving en het vertalen van die signalen naar beleid en communicatie. Factor C is een visie die stelt dat beleid ook ‘communicatief’ tot stand kan komen, dat wil zeggen: in contact met de omgeving.  Met als resultaat beleid waarin signalen en geluiden uit de omgeving in verwerkt zijn."

Zijn daarmee alle problemen voor overheidscommunicatoren van de baan? Betteke van Ruler meent van niet. Zij ziet drie ingrijpende trends in overheidscommunicatie en stelt een nieuw communicatiemodel voor, de Reflectieve Comunicatie Scrum.


3 trends in overheidscommunicatie volgens Betteke van Ruler

1. van offline naar online

De digitalisering van de samenleving is een zeer ingrijpend proces.

Organisaties kennen een versmelting van marketingcommunicatie, corporate communicatie en interne communicatie. Ze werken aan evenementen en aan communities.

Organisaties zijn niet langer de initiator van communicatie. Organisaties zijn onderdelen van netwerken. Ze opereren in een arena van meningsvorming. Organisaties zijn het initiatief tot communicatie kwijt.

Het communicatieplan kan de kast in. Communicatieverantwoordelijken maken een communicatieplan met SMART-doelstellingen, maar tegen dat ze het plan moeten uitvoeren is de wereld wel veranderd.

De professionalisering van communicatie is geen overbodige luxe. De communicatieverantwoordelijke krijgt er steeds taken bij. Een methode zoals Factor C die beleidsmakers en communicatieadviseurs ondersteunt bij het ontwikkelen van communicatief beleid komt zeker van pas.

Er komen steeds extra communicatiekanalen bij. De oude kanalen verdwijnen niet. Maar dit valt te beheren door een communicatieverantwoordelijke. Dit zet het communicatievak niet op zijn kop.

Communicatieverantwoordelijken zijn de controle over de communicatie kwijt. Dit is zeer ingrijpend voor communicatieprofessionals. Hoe daarmee om te gaan?

Het draait om interactie; we moeten proberen de dialoog op te starten met groeperingen, we moeten proberen van het eens te worden. Dit is een zeer ingewikkeld proces door de toenemende digitalisering.

Organisaties hanteren conversaties als centrale communicatiestijl: de communicatiestijl is veranderd, wordt een stuk informeler, zit meer in de gesprekssfeer.

We botsen op het dilemma van de converserende overheid. Door de digitalisering moet de communicatie sneller, vaak informeler; dit geeft aanleiding tot fouten. Organisaties gaan er van uit dat ze op voet van gelijkwaardigheid met klanten of burgers communiceren, "onder vrienden"; maar dit is niet zo.

2. de vertrouwenskwestie

De boot afhouden werkt niet meer. Het vertrouwen in alles en iedereen verdwijnt. Het vertrouwen in de instellingen is nog nooit zo laag geweest.

Uit de wereldwijde trust barometer 2013 van Edelman blijkt dat het vertrouwen in zowel de overheid als het bedrijfsleven daalt ten gevolge van de politieke en economische crisis. Peers vertrouwen elkaar nog.

van reputatie naar legitimatie

De communicatiestijl moet veranderen. Onze houding, onze opstelling moet veranderen. we moeten ook allianties sluiten, samenwerken; naast onderscheiden moeten we ook verbinden.

Wat is de stijl van het huis? Hoe ga je intern in de organisatie met mekaar om? Hoe ga je met klanten om? Dit is totaal iets anders dan de huisstijl (design) van een organisatie.

Wat is een burger? Wat is een klant? Die discussie moet gevoerd worden, want dit draait fundamenteel om communicatie.

Er is een verschil tussen reputatie en legitimatie.

Reputatie is hoe er door anderen over iets of iemand wordt gedacht. Reputatie is een reeks van eigenschappen die spontaan met een persoon, een organisme of een voorwerp geassocieerd worden. Gaat het hoofdzakelijk om negatieve eigenschappen dan is sprake van een slechte of kwade reputatie, gaat het daarentegen om overwegend positieve eigenschappen dan is de reputatie goed. Een reputatie is dus een kwestie van perceptie.

Legitimatie is de "toelating" om te operationaliseren. Laat je doelgroep, laat de samenleving je werken? Vinden ze dat je rechtvaardig handelt als organisatie?

Daarom moet je uitleggen hoe je handelt en moet je op een andere manier communiceren.

Het gaat om 'invitational communication' = verbindend communiceren. De kerngedachte hierbij is diversiteit en iedereen serieus nemen. Dit is iets anders dan laten zien hoe goed je wel bent.

accountability, extern en intern: 4 soorten accountability

Je moet als organisatie ook rekenschap, verantwoording afleggen. Waarom doen we dat? Waarom hebben we dat gedaan? Ook communicatieprofessionals zullen verantwoording moeten afleggen, zijn accountable.

professional accountability
Leg uit wat je vakgebied is, wat je bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. Ontwikkel een visie op het vakgebied en breng die overtuigend.
cfr. de 5 visies op communicatie

decisional accountability
Steeds je keuzes onderbouwen; leg uit waarom je bepaalde acties uitvoert.
Je kan zelf onderzoek doen. Je moet een visie ontwikkelen op basis van onderzoek en theorievorming. Wat is ons verhaal? Wat kan communicatie bijdragen?
Je kan gebruik maken van theorievorming, evidence based. Het blijft een gok, maar wel een 'educated guess'.

social accountability
Dit gaat om ethiek, om professionele integriteit.

performative accountability
Laat zien wat je resultaten zijn. Dit is een moeilijke, zeker als je hierop afgerekend wordt. Welk resultaat of succes is louter te wijten aan communicatie? Wat is toe te wijzen aan andere disciplines?


3. de communicatieve organisatie

We moeten af van de zendercommunicatie. We moeten meer gaan luisteren: wat leeft er in de samenleving? Wat vinden belangengroepen?

Er zijn ontelbare boeken geschreven over communiceren, over het zenden van informatie. Hoeveel boeken over luisteren ken je?

Je kan informatief luisteren, zoals een journalist; gericht luisteren om informatie op te pikken.
Je kan empathisch luisteren: je bent betrokken bij de ander.

Organisaties staan vandaag in zendermodus. Dit moet veranderen:
  • van 90 % zenden naar 80 % luisteren
  • betrokkenheid: open en betrokken zijn
  • communicatie is van iedereen; iedereen maakt nieuws
de rol van de communicatieverantwoordelijke verandert
  • het vakgebied 'communicatie' handelt nu over het management van de communicatie van anderen
  • dus niet meer sluiswachter spelen en zelf communiceren, maar anderen helpen met hun communicatie
  • een kader voor communicatie in en van de organisatie scheppen
  • mensen trainen en opleiden in communicatie
  • communicatie faciliteren, aanjagen, maar ook afremmen; de communicatie in en om de organisatie organiseren, om vertrouwen te winnen en zo ook de 'license to operate' te verwerven
  • van 'orkestratie van uitingen' naar ondersteuning van al het gecommuniceer in en van de organisatie
  • van dirigent/uitvoerder van communicatie naar adviseur

Dit zijn voor Betteke van Ruler de 3 trends die een grote impact op overheidscommunicatie uitoefenen: van offline naar online, de vertrouwenskwestie en de communicatieve organisatie.

Zie ook de blogpost Reflectieve Communicatie Scrum voor het nieuwe communicatiemodel dat Betteke van Ruler voorstelt om met die impact om te gaan.



vrijdag 31 mei 2013

Sociale media strategie van The World Bank

Op 29 mei 2013 hadden we een interessante ontmoeting met Jim Rosenberg, hoofd sociale media en online communicatie van The World Bank. Jim was enkele dagen in Brussel en had een informele ontmoeting met enkele experten sociale media van de federale en Vlaamse overheid en van de stad Antwerpen.



The World Bank

De missie van The World Bank, gevestigd in Washington, is een einde maken aan armoede wereldwijd.

Het is geen bank in de klassieke zin. De bank wordt gesteund door 188 lidstaten en is actief in meer dan 100 landen. De bank voorziet in advies, onderzoek, leningen met lage rentevoet, intrestvrije kredieten en leningen aan ontwikkelingslanden.

The World Bank ziet zichzelf in een leidende rol op vlak van transparantie, toegang tot informatie, open data en kennis.
Tot haar belangrijkste interessegebieden behoren educatie, gezondheidszorg, openbaar bestuur, ontwikkeling van de financiële en private sector, landbouw, leefmilieu en beheer van natuurlijke rijkdommen.

The World Bank communiceert in 58 talen, waarvan 6 talen gehanteerd worden als werktalen (corporate languages).


The World Bank is actief op diverse sociale media

blogs

Gestart in 2005 werd bloggen voor The World Bank mainstream in 2008. In 2010 namen ze een social media policy aan en in 2011 werd ingezet op het beheer van sociale media, campagnes ondersteund via crowdsourcing en werd een blog in het Arabisch en het Chinees opgezet. Vanaf 2012 schakelen ze om van campagnes naar het faciliteren en opvolgen van conversaties.

Facebook

The World Bank heeft een zeer actieve community op Facebook. De leeftijd van de gemiddelde deelnemer is 24 jaar. Meer dan 80 % van de deelnemers leeft in een ontwikkelingsland. De community leden zijn goed opgeleid, leven vaak in een stedelijke omgeving. Ze ijveren gepassioneerd voor gezonde lucht, proper water, een goed wegennet, jobs en een goede opleiding. Ze vinden een goed bestuur, kansen voor groei en ontwikkeling belangrijk. Ze willen een betere toekomst.



The World Bank zet ook in op Flickr, Youtube, Instagram, Tumblr en Twitter.

de sociale media strategie van The World Bank

Jim Rosenberg gaf ook inzicht in de sociale media strategie van The World Bank:

  1. Sociale media zijn je 'ambassade', een goede website is je 'thuisland'. Bouw een website om je eigen inhoud te communiceren. Het op regelmatige basis en consistent publiceren van inhoud is de basisvereiste voor engagement.
  2. Het grotere beeld bestaat uit vele details.
  3. Mensen zijn je belangrijkste kapitaal, zowel je collega' s als de mensen voor wie je werkt (je interne en externe klanten). Als je klanten en je medewerkers voelen dat je open en geëngageerd bent, zullen ze je ook zo benaderen.





de social media policy van The World Bank

The World Bank maakt gebruik van zowel "owned/managed" social media (kanalen in eigendom of in beheer van de organisatie) als "earned" social media (andere sites en platformen die ze niet zelf beheert). Het zijn vooral de medewerkers van de afdeling van Jim Rosenberg (sociale media en online communicatie) die de accounts op het niveau van de organisatie beheren en via die sociale media communiceren.

The World Bank heeft een eenvoudige social media policy. De policy is vooral bedoeld om medewerkers te engageren en ondersteunen bij hun werk en de verdere uitbouw van hun expertise en hun netwerk.

De medewerkers van de andere afdelingen worden aangemoedigd sociale media te gebruiken. De meesten met een persoonlijke account gebruiken die vooral om te observeren, te luisteren en te leren wat experten in hun vakgebied vertellen.
Medewerkers worden wel aangemoedigd om via hun persoonlijke accounts te tonen dat ze voor The World Bank werken. Ze mogen over hun werk communiceren, maar niet spreken namens de organisatie.

reactieschema voor beheerders van sociale media

The World Bank heeft ook een reactieschema voor beheerders van sociale media.




Zie ook de blogpost reactieschema' s voor beheerders van sociale media, met ondermeer het reactieschema van de stad Antwerpen.






dinsdag 28 mei 2013

De verlichte merkdespoot

Het klassieke merkdenken loopt vast. Cocreatie is niet de oplossing voor dit probleem. Een nieuw merkmodel dringt zich op. Dat is het uitgangspunt in het boek de verlichte merkdespoot van Piet Wulleman.



een merk is ....

In de visie van Piet Wulleman is een merk een historisch gegroeid geheel van keuzes, die gestold zijn tot een cultuur, tot een expertise, tot een visie. Een merk is essentieel een belofte, om een relevante rol te spelen in het leven van de consument. Een belofte die uitgaat van een producent, van iemand die creëert, vanuit een visie, een geloof, een expertise, een droom.

Alle merken zijn ooit begonnen als een gewoon bedrijf. Elk bedrijf is ooit begonnen met een idee; een idee voor een product of dienst die nog niet bestond. Elk merk heeft dus een reden van bestaan.

De essentie van een merk is een stelling innemen waar mensen het mee eens kunnen zijn (en het merk dus volgen) of oneens kunnen zijn (en het merk dus verwerpen).

Die stelling moet je uitwerken in producten, diensten, communicatie, bedrijfsvoering, omgang met medewerkers.
Die stelling komt niet uit marktonderzoek, komt niet uit cocreatie.
Die stelling is die van het merk zelf, van die ene mens (of van enkele mensen), die het merk stuurt en belichaamt.

een nieuw merkmodel: de verlichte merkdespoot

Een verlichte merkdespoot wil consumenten niet in een keurslijf dwingen van vooraf uitgetekende segmentaties, wil hen niet dwingen te voelen en te denken wat vooraf in merkmodellen is bedacht.

Een verlichte merkdespoot wil consumenten uitnodigen om mee te stappen in het merkverhaal.

Voor een verlichte merkdespoot is een product of dienst de materialisering van zijn visie. Zijn merk is méér dan een verhaaltje om producten te verkopen; zijn merk is een beweging.

Die visie komt niet voort uit een bevraging van de consument of de maatschappij, komt niet voort uit trendwatching, marktanalyses of consumentenonderzoek.

Het gaat om meer dan een visie; het is een dwang of een roeping die hij nastreeft zonder zich te excuseren, te laten tegenhouden of zijn visie te laten bevragen; en in die zin dus 'despotisch'.

de 4  P's van de verlichte merkdespoot

De 4 P' s (Prijs, Product, Plaats, Promotie) zijn een kernbegrip in de klassieke marketing. Wulleman wil die P' s niet weg, maar vraagt aandacht voor 4 extra P's, de 4 P' s van de verlichte merkdespoot:


  • point-of-view: het is moeilijk om een relatie aan te gaan met iemand zonder eigen mening. De verlichte merkdespoot heeft een eigen mening, een standpunt en handelt er ook naar.

    Een point-of-view is een standpunt, een visie op een bepaalde markt, een bepaalde categorie; een standpunt waarmee je het eens of oneens kunt zijn. Een standpunt dat duidelijk maakt hoe je naar de wereld kijkt, welke rol je voor je eigen merk ziet weggelegd, waarom je merk een bestaansreden heeft.

    Een groot merk definieert zichzelf eerst aan de hand van het antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen? Pas daarna komt het hoe en het wat.

  • publieke positie: een verlichte merkdespoot heeft een visie en draagt ze actief, zelfbewust en expliciet uit.

    Merken die een positie innemen zijn interessanter voor consumenten dan merken die zich onderwerpen aan wat consumenten zouden willen dat ze zijn.

    Een sterk merk zoekt niet naar een positionering, maar neemt een positie in. Een sterk merk maakt een statement, vertolkt een visie en claimt daarmee een positie in de wereld.

  • proces en product: een verlichte merkdespoot werkt transparant en gunt consumenten een blik achter de schermen. Hij gebruikt zijn producten en processen als illustratie van zijn point-of-view.

    De focus van communicatie verschuift. De nieuwe focus is: waarin geloven wij (visie)? Hoe beïnvloedt dat geloof, die visie de manier waarop je producten maakt (way of working)? Waarin is je product daardoor verschillend van andere producten (productkarakteristieken)?

    De verlichte merkdespoot:
    zal het opnieuw over zijn product hebben en over het proces achter zijn product
    zal het verhaal verbinden met zijn visie, zijn waarom 
    zal niet meer uitsluitend over consumer benefits communiceren ('Wat heb ik eraan?'), maar vooral over wat achter het product zit (het bedrijf, het proces)

  • persoonlijk: een verlichte merkdespoot waakt er over dat hij op een menselijke manier communiceert. Zijn communicatie heeft dezelfde kenmerken en dynamiek als die tussen twee mensen.

    Een verlichte merkdespoot vertelt over zijn point-of-view, zijn bedrijfscultuur, zijn positie, zijn product op een menselijke manier, met een eigen stem, direct herkenbaar.


de kenmerken van de verlichte merkdespoot

De verlichte merkdespoot:
  • vertrekt vanuit een eigen visie, niet vanuit iets wat hij aan een bepaalde doelgroep wil vertellen en verkopen; zijn doelgroep is niet vooraf gedefinieerd, het is iedereen die openstaat voor het verhaal.
  • neemt een positie in de wereld in, streeft een waarom na dat verder gaat dan zijn kleine positie in zijn kleine markt, heeft een point-of-view waar zowel zijn eigen merk als de wereld beter van wordt.
  • beslist welke positie zijn merk moet innemen, bepaalt welke rol zijn merk wil spelen in het leven van de consument.
  • is de verantwoordelijke persoon die zijn merk bestuurt, beheert, aanstuurt, motiveert, tot leven brengt en in leven houdt.
  • communiceert over zijn merk, zijn producten en processen
  • durft communiceren over zwakheden, durft communiceren in moeilijke tijden en is zelfverzekerd genoeg om fouten te durven toegeven.


    en de consument?

    De consument heeft macht en de consument heeft aan controle gewonnen. Merkeigenaren moeten meer dan vroeger rekening houden met de consument.

    De centrale stelling van Piet Wulleman is dat je als merkeigenaar die veranderde situatie niet moet ondergaan, maar best de consument iets biedt wat hij niet zelf kan maken of bedenken: een unieke stem, een authentieke differentiërende visie, een consistent geheel van producten, diensten en waarden.

    De consument:
    • kan een product maken of kraken, maar hij kan het niet zelf produceren
    • kan je boodschap verwerpen of omarmen, maar het is de opdracht van de verlichte merkdespoot om die boodschap te definiëren en vorm te geven
    • kan je volgen of je verlaten, maar het is de opdracht van de verlichte merkdespoot om te bepalen wanneer en hoe hij de eerste stap naar de consument zet
    • kan je visie en je merk volgen of verwerpen, maar hij kan de visie niet definiëren.




    maandag 20 mei 2013

    de Reflectieve Communicatie Scrum ™ van Betteke van Ruler

    Het traditionele communicatieplan mag de kast in. Dat is de opvatting van Betteke van Ruler, emeritus hoogleraar communicatiewetenschap aan de universiteit van Amsterdam. Er is nood aan meer evaluatie en meer flexibele planning. Daarom ontwikkelde ze een nieuwe methodologie voor communicatieplanning, de Reflectieve Communicatie Scrum ™.

    het traditionele communicatieplan

    Het traditionele communicatieplan kent een logisch en cyclisch verloop:

    • analyse van gegevens en diagnose
    • communicatiedoelstellingen bepalen
    • relatieschema maken, doelgroepen afbakenen
    • uitwerking van het communicatieplan, realisatie van de communicatiedoelstellingen
    • evaluatie van de communicatie-inspanningen
    waarna de cyclus zich opnieuw op gang trekt.



    Het traditionele communicatieplan is te statisch voor de communicatie-uitdagingen van vandaag.
    Betekent dat dan dat er helemaal geen communicatieplanning meer nodig is? Toch wel, een methode is nuttig. Je hebt wel degelijk een soort van communicatieplan nodig, want een communicatieplan:
    • ordent en structureert
    • legitimeert (budget en menskracht)
    • helpt nadenken over doel en doelstellingen
    • helpt nadenken over benodigde faciliteiten
    • vermijdt louter denken in communicatiemiddelen of kanalen
    • helpt bij afstemming

    Zonder communicatieplan raak je als communicatieverantwoordelijke gemakkelijk verloren.

    Hoe dynamischer de omgeving, hoe flexibeler het communicatieplan moet zijn, dus hoe meer vormen van evaluatie voorkomen.

    4 vormen van evaluatie




    manifesto voor agile planning (flexibele planning)


    • stel individuen en interacties boven processen en middelen
    • stel functionaliteit boven documenten
    • bevorder samenwerking boven contractvastlegging
    • leer omgaan met verandering boven het strikt volgen van het communicatieplan

    kenmerken van een flexibele communicatieaanpak

    • geen SMART-doelstellingen, maar AMBITIE
    • geen kant en klare actie maar definiëren wat je nodig hebt / wie je nodig denkt te hebben
    • start met 'lichte' acties die permanent worden gemonitord
    • indien nodig acties aanpassen en bijsturen
    • korte cycli (tussensprints) met gezamenlijke validatie van eerdere afspraken
    • de communicatie-actie eindigt als de (gezamenlijk bijgestelde) ambitie is gehaald.

    de Reflectieve Communicatie Scrum ™ van Betteke van Ruler

    Als nieuwe, meer flexibele methode van communicatieplanning stelt Betteke van Ruler de Reflectieve Communicatie Scrum ™ voor:
    1. niet aan het einde van het communicatietraject maar tussentijds evalueren
    2. de opdrachtgever meenemen in ontwikkelingen
    3. co-creatie met stakeholders voor optimaal resultaat
    4. interventies programmeren in sprints
    5. op vaste momenten reflecteren in 'scrums'
    6. validatie aan het eind van iedere sprint
    7. werken met bijstelbare acties.





    4 soorten accountability

    professional accountability
    Leg uit wat je vakgebied is, wat je bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. Ontwikkel een visie op het vakgebied en breng die visie overtuigend.

    decisional accountability
    Onderbouw steeds je keuzes; leg uit waarom je bepaalde acties uitvoert.
    Je kan zelf onderzoek doen. Je moet een visie ontwikkelen op basis van onderzoek en theorievorming. Wat is het verhaal van de organisatie? Wat kan communicatie bijdragen?

    social accountability
    Dit gaat om ethiek, om professionele integriteit, om integer handelen als communicatieadviseur.

    performative accountability
    Laat zien wat je resultaten zijn. Dit is een moeilijke, zeker als je hierop afgerekend wordt. Welk resultaat of succes is louter te wijten aan communicatie? Wat is toe te wijzen aan andere disciplines?


    scrum en sprint

    Een scrum of scrummage is een term uit de rugbysport. Een scrum is een manier van spelhervatting na een kleine technische overtreding.
    Scrum wordt bij softwareontwikkeling ook gehanteerd als term. In die zin betekent scrum 'raamwerk voor het flexibel beheren van de ontwikkeling van nieuwe software'. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints werkende software opleveren.

    In het communicatieschema van Betteke van Ruler heeft scrum de betekenis van een regelmatige meeting met het team, voor monitoring en reflectie. Bij voorkeur meerdere keren per week, rechtopstaand vergaderen om de gestelde ambitie te valideren of een nieuwe ambitie te plannen, waarna het team een nieuwe sprint kan inzetten.

    Meer over de Reflectieve Communicatie Scrum ™ van Betteke van Ruler op de website de Nieuwe Communicatieprofessional. Op die website, www.dncp.nl ontwikkelt zich een interessante discussie over agile communicatieplanning, scrums, tussensprints. Zie ook de antwoorden van Betteke van Ruler in reacties op vragen en opmerkingen van lezers.


    woensdag 15 mei 2013

    drie denkmodellen voor merken - Piet Wulleman

    Heeft het klassieke merkdenken nog een toekomst voor marketingtoepassingen? Werkt het klassieke merkmodel überhaupt nog voor merken?

    Dat is de centrale vraagstelling in het boek De verlichte merkdespoot van Piet Wulleman.

    Zowel de theorie als de praktijk van marketing staan op een kruispunt, zegt Wulleman: "De komende jaren zal de manier waarop we merken installeren en onderhouden en hoe we met onze klanten zullen communiceren, nog meer drastische veranderingen ondergaan."

    Voor Wulleman hebben de oude marketingmodellen afgedaan en staan we voor de opgave om een nieuw denkmodel te ontwikkelen.

    1. het klassieke merkdenken - laddering

    In het klassieke merkmodel bekijkt men een markt door de ogen van de consument. Marketeers segmenteren de consument in diverse consumentenbehoeften en zoeken dan naar een productkarakteristiek die aan de behoefte van die specifieke segmenten beantwoordt. Daarop bouw je een heel emotioneel waardeverhaal.



    "Zo bezien waren en zijn merken emotionele en virtuele realiteiten, gebouwd op de fundamenten van (soms kleine) productverschillen", zegt Wulleman.

    2. cocreatie en co-created brands

    Momenteel wordt cocreatie als marketingmodel naar voor geschoven, co-created brands: merken die door merkeigenaren en consumenten gezamenlijk worden gedefinieerd, ingevuld en beheerd. Dit theoretisch model steunt op technologische en maatschappelijke trends, waarbij gezag wordt gewantrouwd, individuen steeds meer macht krijgen en de creativiteit van steeds meer mensen de kans krijgt om gezien en gehoord te worden. 'Als de technologie het toch mogelijk maakt, waarom dan niet consumenten dichter bij het merk betrekken?' is de achterliggende idee bij dit model.

    bron: http://www.facegroup.com/

    Wulleman staat kritisch tegenover dit model. Als we dan toch in een conversation society leven, waarin iedereen met iedereen in conversatie gaat, en dus ook consumenten met merken, is het des te belangrijker om als merk een eigen mening te hebben.

    Merken zijn geen democratieën, zegt Wulleman. Merken zijn niet het eigendom van de consument. Merken zijn de veruitwendiging van een idee, een gedachte, een wens, een droom.

    3. de verlichte merkdespoot

    Wulleman pleit in zijn boek voor verlichte merkdespoten, "Mensen binnen organisaties die de macht, de visie én de durf hebben om het merk zijn eigen weg te laten uitstippelen. Die het lef hebben om uit te gaan van wat consumenten zullen (of zelfs: zouden moeten) willen en niet van wat ze zéggen dat ze willen."

    In dit merkmodel

    • staan de droom, de knowhow en de ondernemingskracht van de merkeigenaar centraal
    • is een merk de veruitwendiging van een unieke visie, op een markt of op de wereld, die voor de merkeigenaar financieel gewin brengt en tegelijkertijd maatschappelijke vooruitgang voor de consument en de wereld
    • is het dominante marketingmodel van de laatste decennia aan het vastlopen, niet omdat het te weinig naar de consument luistert, maar omdat het te weinig naar zijn eigen originele merkvisie luistert
    • is cocreatie met de consument geen verbetering, maar nog een stap verder weg van die originele visie.


    De oplossing ligt voor Wulleman in de terugkeer naar de basis, "naar de oorsprong, de reden van bestaan van een merk. Jezelf afvragen: waarom bestaat dit merk? Vanuit welk idee, welke overtuiging is het gestart? Wat zou de wereld missen als het er niet meer was? Zou de wereld het überhaupt missen? En uit die reden van bestaan vervolgens een relevante positionering puren voor consumenten van vandaag."

    en de overheid?

    Het vaststellen van een eigen identiteit en 'het opbouwen van een sterk merk' speelt ook bij overheden. Daarbij hanteren communicatieadviseurs bij de overheid dezelfde theoretische modellen en denkkaders als marketeers voor commerciële bedrijven.

    Ook als overheden zich laten begeleiden voor het ontwikkelen van een communicatiestrategie of een oefening rond het vaststellen van identiteit of merk zijn het vaak de communicatieadviseurs die contactpersoon zijn voor de externe consulenten, die dezelfde taal spreken en dezelfde denkmodellen hanteren.

    Onder invloed van maatschappelijke ("de mondige burger") en technologische ontwikkelingen (internet, sociale media, tablets en smartphones) onderzoeken sommigen nu de transformatie van een klassieke, informerende naar een converserende overheid. Luisteren naar de burger, cocreatie zijn de nieuwe modewoorden.

    Op dit moment vragen marketeers en communicatieverantwoordelijkheden bij de overheid zich af hoe ze het conversatiemodel moeten introduceren en hoe ze hun agentschap of organisatie de weg van de 'converserende overheid' kunnen opsturen.

    Wulleman zet met 'De verlichte merkdespoot' ook het conversatiemodel op de helling.

    Maar voor communicatiemanagers bij de overheid is er hoop:

    • ze kunnen dicht bij de kern van hun merk blijven, het maatschappelijk doel van hun organisatie, hun maatschappelijke opdracht, de basistaak;
    • ze werken in een minder concurrentiële omgeving
    • ze hoeven geen extra eigenschappen te bedenken of toe te voegen aan hun producten of diensten om zich te onderscheiden van "concurrenten".

    besluit

    Is dit nu een aanbeveling om het klassieke marketingmodel en het cocreatiemodel overboord te gooien?  

    Het klassieke marketingmodel heeft een grote verdienste gehad, maar het is vandaag niet meer bruikbaar. Als elk merk hetzelfde model gebruikt en dezelfde technieken hanteert krijg je een neerwaartse spiraal, zonder effect of impact.

    Ook het conversatiemodel is waardevol maar houdt eveneens risico' s als merken zich te veel plooien naar de wens van de consument of de grillen van de burger. Je kan niet iedereen behagen. Weet waarvoor je staat en waar je voor gaat.

    Wulleman heeft de verdienste ons te laten inzien dat de slinger onder invloed van overheersende marketinginzichten ("de klant/de burger centraal", "de consument is baas"; "de kiezer beslist", "iedereen is een merk") te ver is doorgeslagen. Een nuchtere kijk op de zaak, een terugkeer naar de basics, naar de kern van het merk is zowel voor commerciële bedrijven als voor overheden, instellingen en organisaties een zinvolle, strategische oefening.

    Piet Wulleman. De verlichte merkdespoot. Waarom consumenten niet de controle overnemen over merken. Lannoo Campus, 2013, 156 blz.

    Blog Piet Wulleman: de verlichte merkdespoot

    Piet Wulleman op Twitter: @pietwulleman

    zaterdag 11 mei 2013

    De collega' s werken thuis

    De collega' s werken thuis is het verhaal van de transformatie van de federale overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid tot transparante en performante overheidsorganisatie die model staat voor Het Nieuwe Werken in de praktijk.


    Hun werkcultuur vat je in drie woorden samen: respect, resultaten en vertrouwen. Hun medewerkers kiezen zelf hoe, waar en wanneer ze werken.

    gelukkige medewerkers presteren beter

    Het doel van de veranderingen was tweeledig: medewerkers gelukkig maken op het werk en een efficiëntere overheid creëren. Door het werken bij de overheid aangenaam te maken en te zorgen voor gelukkige medewerkers zal de overheid ook beter functioneren en beter presteren. Ze zal meer kunnen doen met minder.

    Door het thuiswerken besparen hun medewerkers tot vijf uur per dag verplaatsingstijd. 69 % van hun mensen werkt één tot drie dagen per week thuis. Omdat de medewerkers hun tijd zelf kunnen indelen, werken ze efficiënter en zijn ze minder gestresseerd. Dat maakt hen gelukkiger. En gelukkige medewerkers presteren beter.
    Die stelling wordt bevestigd door professor Frederik Anseel, die bepaalde stellingen in het boek van commentaar voorziet, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek: "Hoe meer tevreden mensen zijn op het werk, hoe beter ze presteren. ... Hoe beter mensen presteren op het werk, hoe gelukkiger ze zich voelen. Als die spiraal in gang wordt gezet, is het een erg krachtig, versterkend proces."

    een meer efficiënte overheid

    De overheid die efficiënter werkt, betekent dat ze haar burgers meer dienstverlening aanbiedt, van een betere kwaliteit en daar minder middelen voor nodig heeft. "De overheid zal die efficiëntie niet bereiken met de hakbijl, door gegoochel met statistieken of blinde discussies over een teveel of tekort aan overheid," stellen Van Massenhove en Auwers.

    De overheid kan wel efficiënter worden door
    • slim te gaan werken
    • gewoontes en aannames in vraag te stellen
    • gangbare processen opnieuw uit te vinden en te stroomlijnen
    • het werk anders te organiseren
    • met slimme ICT-oplossingen de dienstverlening beter, sneller en goedkoper organiseren.

    NoVo - de filosofie

    Het veranderingsproject werd gelanceerd onder de naam NoVo, wat 'nieuw' in het Portugees betekent. De filosofie was de hergroepering van de verschillende diensten in één kantoorgebouw, ingericht volgens de principes van een dynamische werkomgeving, met een gebruikersgeoriënteerde werkbenadering en een verwezenlijking van resultaatgerichte missies in een omgeving die vergaand is geïnformatiseerd.

    Het succes van het NOVO-project is te verklaren door het behalen van resultaten op zes hoofdlijnen:

    1. cultuuromslag en resultaatgerichtheid
    2. klantgerichtheid
    3. huisvesting en dynamic office
    4. digitalisering en mobiel werken
    5. documentbeheer
    6. communicatie


    geen masterplan, wel een strategische visie

    Voor Auwers en Van Massenhove moet de FOD een moderne, klant- en resultaatgerichte organisatie zijn, gedragen door gemeenschappelijke waarden, een kenniscentrum dat in zijn opdrachten en zijn contacten met gebruikers kwaliteit hoog in het vaandel draagt.

    Ze willen

    • hun medewerkers zo veel mogelijk betrekken en groeimogelijkheden aanbieden
    • inzetten op teamwerk en begeleidend management (in plaats van controle)
    • een aangenaam werkkader creëren dat mensen gelukkig maakt en aantrekkingskracht uitoefent op nieuwe medewerkers

    Zij wijzen er op dat alle veranderingsprogramma' s quasi volledig door eigen mensen geleid, uitgevoerd en opgevolgd werden. Het eigen NoVo-team stond in voor het overkoepelend programmamanagement. Daarnaast werden 5 groepen samengesteld die zich met een specifiek onderwerp bezig hielden:

    1. het realiseren van de waarden
    2. changemanagement
    3. de invoering van het dynamic office
    4. het ontwikkelen van een programma om de levenscyclus van papieren en elektronische documenten beter te beheren en medewerkers efficiënt te laten samenwerken
    5. het inrichten van een kwaliteitsvolle dienstverlening met het oog op een grotere klantentevredenheid.


    visie Frank Van Massenhove en Tom Auwers op Het Nieuwe Werken

    De zes hoofdlijnen waarmee NoVo werd uitgetekend stonden volledig in het teken van Het Nieuwe Werken. Dat gaat voor hen verder dan het voor de hand liggende thuiswerken. Als je ervoor kiest, kies je voor een totaalconcept.

    Het Nieuwe Werken gaat voor hen ook over:

    • het nieuwe managen en de stijl van leidinggeven, met respect voor je medewerkers
    • het schenken van vertrouwen; het loslaten van command & control
    • het loslaten van oude regels en het uitvinden van nieuwe; het oog hebben voor nieuwe statussymbolen
    • medewerkers die hun baas evalueren; teams die hun baas kunnen wegstemmen
    • medewerkers die zelf kiezen wanneer ze willen werken
    • het waarborgen dat er resultaat behaald wordt; teams die zelf bepalen hoe ze hun resultaat zullen behalen
    • een arbeidsomgeving waarin het leuk is om te vertoeven
    • het weggommen van leegstaande kantoren
    • het opnieuw uitvinden van de werkplek; het afstappen van oudbakken symbolen van status en hiërarchie
    • het komaf maken met diplomafetisjisme
    • het installeren en in stand houden van een cultuur waar werknemers zelf voor kiezen en zich goed in voelen.

    Met Het Nieuwe Werken streven ze vooral naar het doorbreken van conventies en het in vraag durven stellen van wat is.

    de verhalen: wat hebben ze gedaan, hoe hebben ze het aangepakt

    Elk verhaal is tweeledig; interessant is dat bij elke aanname ook de tegenstelling uitgewerkt wordt, bijv. 'werken doe je op kantoor' versus 'werken doe je waar je wilt' of 'het papieren dossier' versus 'het digitale dossier'.

    Dit deel in het midden van het boek bevat ook een lijst met vijfhonderd gedragingen. Van Massenhove en Auwers plaatsen die lijst bewust centraal in het boek (en niet als bijlage achteraan), omdat ze weten dat voor organisatieverandering een cultuuromslag noodzakelijk is. Veel organisaties worstelen met dit probleem.

    Voor Anseel is dit waardevol: "Waarden moeten concreet gemaakt worden in individuele gedragingen. Waarden zijn impliciet; het zijn de concrete uitingen van de waarden die je kan veranderen. .... Dit maakt de lijst van concrete gedragingen in dit boek zo waardevol. Omdat ze concreet maakt en observeerbaar hoe waarden gedrag in organisaties sturen."

    leiderschap 2.0

    Van Massenhove en Auwers stellen dat een getransformeerde organisatie vraagt om modern leiderschap. Leiderschap 2.0 omvat

    • het uittekenen van de strategie
    • het responsabiliseren van je medewerkers
    • uitgaan van de kennis en potentie van de eigen mensen
    • geloven dat het team belangrijker is dan het individu
    • het afdekken van mensen die risico' s nemen in je organisatie.

    Voor Frederik Anseel is de beschreven leiderschapsstijl, een combinatie van authentiek en transformationeel leiderschap, geschikt in de huidige, dynamische werkomgeving:
    "Onderzoek toont aan dat leiders die aan zichzelf trouw blijven op de werkvloer, die vanuit een innerlijke overtuiging handelen en dit ook communiceren, die anderen toelaten ook zichzelf te zijn op het werk en hun eigen dromen na te streven, meer gemotiveerde medewerkers hebben."

    Transformationeel leiderschap gaat voor Anseel over "het inspireren van medewerkers door een nieuwe visie te communiceren die medewerkers kan bezielen."
    Dergelijke leiderschapsstijl houdt echter risico' s in. Het succes van de organisatie staat of valt met de leider. Als de transformationele leider wegvalt, kan de groep wat verweesd achter blijven.

    verandercommunicatie

    Een groot veranderingsproject vraagt om verzorgde interne communicatie. Communiceren is echter iets anders dan informatie verspreiden. Van Massenhove geeft toe dat aanvankelijk te veel informatie werd verspreid via nieuwsbrieven, infosessies, workshops, instructies, ... Het maakte zijn medewerkers gek.

    Uiteindelijk bleek de communicatie tussen medewerkers onderling de beste aanpak. Binnen elke werkomgeving werden coaches aangesteld (vertrouwenspersonen), bij wie mensen terecht konden voor vragen, peer to peer. De coaches kwamen allemaal uit de directe werkomgeving van de medewerkers zelf.

    Van Massenhove en Auwers hebben inmiddels het verhaal over de transformatie van de FOD Sociale Zekerheid honderden keren verteld. Je kan trouwens nog altijd via de website een bezoek aanvragen voor een rondleiding in hun kantoren en om kennis te maken met hun manier van werken.

    de toekomst van de overheid

    Voor Van Massenhove en Auwers is de toekomst aan wie flexibel is: "Werkgevers moeten voortaan begrijpen dat werk en sociaal leven in elkaar overvloeien. Om straks nog interessant te zijn op de arbeidsmarkt zullen werkgevers moeten openstaan voor wat mensen echt gelukkig maakt." Daarbij is tijd het nieuwe betaalmiddel.

    Van Massenhove en Auwers hebben de verdienste radicaal te kiezen voor een nieuwe werkcultuur binnen hun eigen organisatie. Ze hebben hun eigen credo opgevolgd en waargemaakt: zet gewoon een bedrijfsorganisatie op waar je je thuis voelt en elke dag trots op kunt zijn.

    ------------
    Frank Van Massenhove is voorzitter van de FOD Sociale Zekerheid. Frank Van Massenhove op Twitter - @FVMas
    Tom Auwers is directeur-generaal strategie en changemanager bij de FOD Sociale Zekerheid. Tom Auwers op Twitter - @tauwers

    Boekbespreking De collega' s werken thuis - Kies zelf waar, wanneer en hoe je werkt door Frank Van Massenhove en Tom Auwers, met medewerking van Hans Housen; commentaar bij stellingen in het boek door professor arbeidspsychologie Frederik Anseel van de UGent en tekeningen van Kamagurka.

    Tielt, Lannoo, 2012, 167 blz.

    gerelateerde artikelen:

    Word de regisseur van je eigen leven - word de manager van je eigen talent

    Telewerk bij FOD Sociale Zekerheid - video' s De Zevende Dag