vrijdag 30 september 2011

Geef leiding aan je eigen verandering - Frans Van Rooij

Op het Kluwer congres over Het Nieuwe Werken op 29 september in Diegem bracht Frans Van Rooij, management consultant bij Performance Coaching, een gesmaakte bijdrage over de noodzaak aan een cultuurverandering in de organisatie, wil Het Nieuwe Werken kans op slagen maken.

Het Nieuwe Werken: een flexibele werkplek en vernieuwde ICT?

Wat betekent Het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken is niet alleen een flexibele werkplek of vernieuwde ICT. Vandaag kan je met de juiste ICT-ondersteuning overal werken. Maar ICT alleen is niet voldoende voor een nieuwe organisatie. We hebben een andere mentaliteit, een nieuwe bedrijfscultuur nodig. Het Nieuwe Werken draait om de vraag: "Wie bepaalt wat ik doe?"
Medewerkers zijn gebonden, zitten vast in processen. Het management moet de medewerkers vertrouwen en los laten. Heb je dan nog een management nodig? Je hebt een ander management nodig, dat de richting aangeeft: waar naartoe werken?

Hoe richting geven aan medewerkers?

Zeg nooit: zo moet het, zo moet je het aanpakken. Geef geen instructies aan medewerkers. Geef hen een uitdaging. Laat mensen het zelf bepalen, het onderling in hun team zelf regelen.

Voor de medewerkers zijn vier dingen belangrijk, de 4 V' s:
Verantwoordelijkheid - (en geen "instructies" geven: ik vertel wat jij moet doen)
Vertrouwen - (en geen controle; als er 100 % vertrouwen is, waarom nog controleren?)
Verbondenheid - (en geen communicatie van het management = éénrichtingsverkeer; vandaag staan jongeren constant met mekaar in verbinding)
Vrijheid - (en niet managen: "mensen willen strakke kaders"; "mensen hebben leiding nodig")

Wie bepaalt wat ik doe?

Vandaag zijn er minstens 2 partijen die bepalen wat jij doet: het werk en het gezin. En je kan nooit goed doen voor beide partijen tegelijk. Iedereen zegt wat je moet doen. En hoe je ook je best doet, er is altijd wel iemand ontevreden over je. Er is maar 1 manier om uit dit dilemma te geraken: bepaal zelf wat je doet en hoe je het doet! Je moet dit wel duidelijk en open communiceren. Ook de manier waarop je de boodschap brengt is belangrijk. Als je je zoontje beloofd hebt om op woensdag met hem naar de voetbaltraining te gaan, dan moet je dat doen. Krijg je dan een "dringend" telefoontje van een belangrijke klant, zeg dan niet: ik heb nu geen tijd voor je, mijn privé-zaken gaan voor. Zeg wel: ik heb nu een afspraak, maar kan ik vrijdag bij je langs komen om het project te bespreken.

Analyse: wat is de huidige bedrijfscultuur?
Van Rooij zegt dat het zeer gevaarlijk is om Het Nieuwe Werken in de organisatie in te voeren als je niet weet welke bedrijfscultuur er heerst. Om dat uit te klaren kan je een OCA-analyse uitvoeren (Organisation Culture Assessment). Er worden zes vragen gesteld, met telkens 4 antwoordmogelijkheden. De respondent verdeelt 100 punten, zowel over de huidige situatie als voor de gewenste situatie.

De 6 thema' s zijn:
  1. het "karakter" van de organisatie: persoonlijk, dynamisch, resultaatgericht, gestructureerd
  2. de leiding van de organisatie: mentor, ondernemingslust, resultaatgerichtheid, georganiseerd
  3. de managementstijl: teamwork, uniek, prestatiegerichtheid, stabiliteit
  4. het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt: loyauteit, innovatie, doelstellingen, formele regels
  5. de organisatie benadrukt: menselijke ontwikkeling, nieuwe dingen, wedijverend gedrag, stabiliteit
  6. de organisatie definieert succes als: betrokkenheid personeel, innovatieve producten, marktleiderschap, goedkope productie
Het is raadzaam de bevraging te organiseren, zowel bij het top management, het middle management als de medewerkers. De resultaten zouden wel eens sterk uit mekaar kunnen liggen.

4 types bedrijfscultuur

Afhankelijk van de puntenverdeling kom je tot een familie-cultuur, een adhocratie-cultuur, een markt-cultuur of een hiërarchie-cultuur.

familie-cultuur: een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, zorg voor het personeel, gekoppeld aan flexibiliteit.

adhocratie-cultuur: een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van creativiteit en individualiteit (intern ondernemerschap, 60 ideeën per uur, het gaat alle richtingen uit)

markt-cultuur (ook arena-cultuur: vechten en winnen): een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan klantgerichtheid en effectiviteit (de juiste dingen doen, klantgericht)

hiërarchie-cultuur (of machine-cultuur): een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit, beheersbaarheid en efficiëncy (KPI's, management stuurt op processen)

Zonder cultuurverandering geen Nieuwe Werken


Kijk naar de cultuur van je organisatie. Is je organisatie klaar voor Het Nieuwe Werken? Zonder cultuurverandering is het niet haalbaar Het Nieuwe Werken te introduceren.

De nieuwe organisatie draait om passie, slagvaardigheid en een netwerk van professionals.

zondag 11 september 2011

model voor crisiscommunicatie via sociale media

Tijdens het seminar van Kortom over de kracht van sociale media tijdens crisissituaties op 9 september 2011 in Brussel presenteerde Jo Caudron van DearMedia (@jcaudron) een raamwerk voor de inzet van sociale media bij rampen of crisis.

De presentatie 'crisis communication in a digital world' is online:
Hierna volgt een zo getrouw mogelijke weergave van de ideeën en inzichten die Jo deelde met communicatiespecialisten en vertegenwoordigers van overheid en hulpdiensten.

1. context

Er is een technologische (r)evolutie bezig, met een versnelde en hevige omschakeling van analoog naar digitaal. De toestellen waarmee we vandaag communiceren zijn klein, licht, handig; ze bevatten minstens 1 camera en maken gebruik van mobiele netwerken. Vroeger waren we afhankelijk van de media om informatie over gebeurtenissen te verkrijgen. Vandaag kan waar ter wereld niets meer gebeuren zonder dat er door mensen in "real time" over gecommuniceerd wordt via sociale media. Die communicatie verloopt supersnel en zeer breed. Mensen zijn bij de gebeurtenis aanwezig, de media niet. Een cameraploeg of radioreporter ter plaatse sturen vraagt te veel tijd en is te duur. Over pakweg 5 jaar beschikt iedereen die vandaag een GSM gebruikt over een smartphone. Dat impliceert dat iedereen op dat moment een "incidental journalist" wordt. Bij een ramp of een crisis zullen mensen als eerste, in real time communiceren, berichten de wereld insturen, niet omdat ze daarvoor kiezen of voor opgeleid zijn, maar als bij toeval, omdat ze op het moment van de ramp of de crisis ter plaatse zijn, getuige zijn van de gebeurtenissen en dit willen delen met andere mensen via sociale media. Met dit nieuw gegeven moeten overheden, organisatoren, hulpdiensten, maar ook de media rekening houden. De traditionele rollen veranderen, het initiatief van communicatie verschuift naar de burger. Dit is volledig tot uiting gekomen bij het Pukkelpopdrama in Hasselt (#pp11). De burgers hebben het initiatief tot communiceren genomen; overheden, klassieke media, hulpdiensten kwamen te laat met hun communicatie.

2. nieuwe rollen

Caudron houdt in zijn model voor communicatie via sociale media bij een ramp of een crisis rekening met 6 doelgroepen:
  1. organisator
  2. overheid
  3. media
  4. slachtoffers
  5. publiek
  6. hulpdiensten
Door de snelheid en de impact van sociale media zien we traditionele rollen van stakeholders veranderen. Op het moment van een crisis is er geen hiërarchie op sociale media. Dit is een zeer grote uitdaging voor zowel overheden die hun crisisdraaiboeken en crisiscommunicatieplannen moeten aanpassen als voor media die het initiatief tot het opstarten van berichtgeving bij rampen zien verschuiven naar de burger.

Kranten, televisie, radio zijn traag, maar grondig. Bronnen, informatie worden gecheckt en gedubbelcheckt. Hun sterkte ligt ook in het verzamelen van feiten, het geven van achtergondinformatie, het scheppen van een kader om de feiten te duiden, experten aan het woord te laten, duiding te geven en inzicht te verschaffen. Ze zullen voortaan altijd in snelheid gepakt worden door de "social stream" van toevallige waarnemers ("accidental journalists") die op dat moment een gepersonaliseerd informatiekanaal worden. Media kunnen het niet halen van die ongecontroleerde stroom van informatie; ze zullen quasi nooit nog breaking news of een scope hebben, tenzij een journalist die toevallig bij de gebeurtenissen betrokken is ('in functie' of in zijn vrije tijd) met eigen mobiele middelen vanaf de plaats van het incident berichten verstuurt via de sociale media van het medium waarvoor hij werkt.

Ook organisatoren, hulpverleners en overheden moeten hiermee rekening houden. Het is niet omdat zij met "officiële" accounts aanwezig (zullen) zijn op sociale media dat zij de berichtenstroom automatisch zullen aansturen of controleren. Wat kunnen zij ondernemen? Welke andere (nieuwe) rol kunnen zij opnemen?

3. een model voor crisiscommunicatie via sociale media

Caudron bekijkt voor de verschillende stakeholders hoe ze aan informatie kunnen geraken (input) en wat ze hier verder mee kunnen doen, hoe ze de informatie zelf communiceren (output).

Daarnaast zijn volgende rollen van belang:
  • creator: maakt nieuwe berichten, stuurt nieuwe informatie door
  • curator: filtert informatie op relevantie, controleert de juistheid van de info, speelt de rol van "gatekeeper" om orde in de chaos te brengen
  • aggregator: verandert niets aan de berichten en stuurt ze direct ongecontroleerd, ongewijzigd door

de media

In een klassieke context willen media nieuws maken. Ze willen op een kwalitatieve, geïntegreerde manier verslag uitbrengen over maatschappelijk relevante gebeurtenissen.
In de toekomst zullen ze sociale media moeten monitoren, op twee niveaus:
  • enerzijds de berichten van officiële twitteraccounts van organisatoren, overheden, hulpdiensten volgen; we moeten er van uitgaan dat die informatie gecontroleerd is voor ze wordt vrijgegeven; journalisten kunnen de informatie van deze bronnen dubbelchecken vooraleer te gebruiken in hun eigen berichtgeving.
  • anderzijds kunnen ze via de hashtags over de crisis berichten en informatie van burgers filteren en gebruiken voor hun verslaggeving. Media brengen ook een menselijk verhaal, spelen in op emoties, laten graag "getuigen" aan het woord.
Aan outputzijde hebben ze hun verhalen en berichtgeving via hun eigen, gekende kanalen, maar ze kunnen bovendien hun eigen stream van berichten opzetten. Zij zullen ook via sociale media communiceren. Media zouden vooral de overheid en de hulpdiensten moeten volgen. Wat ze zeker niet moeten doen is berichten van burgers ongecontroleerd doorsturen, wat de chaos enkel doet toenemen.

de hulpdiensten

De hulpdiensten zullen ook sociale media moeten monitoren. Sociale media zullen een rol spelen bij alarmering (controleren van een geruchtenstroom) en het detecteren van een ramp of een crisis. Van hulpdiensten wordt verwacht dat ze actie ondernemen om de crisis aan te pakken, dat ze directieven versturen. Er moeten dus officiële accounts bestaan, die gebruikt en gevolgd worden en die in de periode voorafgaand aan een crisis geloofwaardigheid hebben opgebouwd.

Aan outputzijde blijven ze gebruik maken van hun gekende kanalen maar ze zullen in de toekomst via sociale media onmiddellijk berichten versturen vanop de plaats van de ramp, feedback geven en reageren op foutieve berichten of geruchten.

de overheid en de organisator

Beide partijen moeten staan voor transparante communicatie en fungeren als gegevensbron voor hulpdiensten en media. Zij moeten alle stromen volgen en filteren (als curator).

Aan outputzijde maken zij nog altijd gebruik van hun klassieke communicatiekanalen maar beschikken zij ook over structurele accounts voor crisiscommunicatie. Zij aggregeren alle info van de hulpdiensten. Overheden en organisatoren kunnen zich vandaag niet meer veroorloven afwezig te blijven op sociale media. Ze moeten gaan monitoren, medewerkers opleiden en vrijstellen om hiermee te werken en vertrouwen te geven.

slachtoffers en burgers

Dit zijn de moeilijkste doelgroepen. Zij zijn betrokken partij, vaak ook emotioneel betrokken. Via deze groepen wordt een gigantische stroom van berichten opgestart die bij aanvang van een ramp chaos kunnen veroorzaken.

Zij krijgen een nieuwe rol als "amplifier", het versterken van de boodschappen van geaggregeerde en gecurateerde bronnen (pers en overheid).

4. technologie, rollen, vaardigheden

Laatste pijler in het model zijn de technologie, de rollen en de (nieuwe) vaardigheden. Stakeholders zullen moeten investeren en zich aanpassen aan de gewijzigde situatie:
  • technologie: smartphones, software, mobiele datanetwerken, ...
  • rollen: creator, curator, aggregator
  • vaardigheden: sociale media kunnen gebruiken, dagelijks monitoren op hoog niveau, goede berichten schrijven, berichten/informatie correct interpreteren, de juiste berichten uit de chaotische stroom filteren, de juiste berichten doorsturen en chaos in de informatiestroom voorkomen.

Meer informatie over het raamwerk voor crisiscommunicatie via sociale media bij Jo Caudron op de blog van DearMedia.